Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - [13]

Значительная часть систем оценки эффективности содержит показатели, которые провоцируют конкуренцию и вносят разлад в работу команды. В большинстве систем оценивается не эффективность работы команды, а эффективность конкретного человека. В итоге продвижение по служебной лестнице, а также повышение зарплаты получает не команда, а конкретные лица. Концентрация исключительно на показателях индивидуальной эффективности — традиционная, но нежелательная практика в организации, которая таким образом истребляет дух сотрудничества и взаимовыручки. Теперь, когда сокращение размеров организации с целью увеличения показателей прибыльности является одной из приоритетных стратегий, многие компании прибегают к методу, когда каждый менеджер ранжирует своих сотрудников по достигнутым показателям, чтобы в случае сокращения штатов проще было определить кандидатов на увольнение. И огромную опасность представляет ознакомление сотрудников с подобной шкалой. Являетесь вы первым или пятнадцатым — осознание того, на каком месте по сравнению с сослуживцами вы находитесь, негативно влияет на вашу работу в команде.

3. Оценка существующей системы показателей

Проводить замеры и расчеты — достаточно скучное занятие. Большинство из нас далеко не в восторге от сбора показателей и ознакомления с таблицами и графиками, которые содержат эти самые показатели. Для большинства людей измерение показателей не более чем рутинная работа.

Проведение изменений с целью повышения, например, потребительской стоимости вовсе не предполагает введение большего числа показателей. Многие организации, применяющие критерии Baldrige Award, поняли, что правильный выбор критически значимых параметров сбора данных более важен, чем сбор статистических данных обо всем на свете. Также важно иметь систему управления, которую Роберт Каплан и Дэвид Нортон называют «системой сбалансированных показателей». В своей статье «Внедряем сбалансированную систему показателей» (Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, 1993) авторы отмечают, что используемая большинством организаций система показателей часто построена нерационально, поскольку концентрируется в основном на краткосрочных финансовых показателях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса.

Согласно разделу 2.0 системы Baldrige Award, сбалансированный набор критериев для любой организации должен включать приблизительно одинаковое количество данных в каждой из следующих областей:

• Удовлетворенность клиентов.

• Удовлетворенность сотрудников.

• Финансовая эффективность.

• Производственная (операционная) эффективность (например, продолжительность производственного цикла, производительность и т. п.).

• Качество товаров/услуг.

• Эффективность поставщиков.

• Безопасность/социальная ответственность/охрана окружающей среды.

В большинстве организаций около 80 % собираемых данных подпадают под две категории — финансовую и операционную. Раз в год компании проводят исследование удовлетворенности клиентов, а раз в три года проводят исследование боевого духа сотрудников. У них практически нет статистики по качеству и безопасности товаров, а также по контролю отгружаемого поставщиком товара. Такое положение мы как раз и оцениваем как отсутствие системы сбалансированных показателей. Для большинства организаций почти все собранные данные попадают только в две из семи категорий. Это близорукий подход к оценке эффективности организации, поскольку он концентрируется только на показателях, влияющих на организацию сегодня. На основе представленного в данной главе исследования вы сможете оценить, имеет ли ваша организация набор сбалансированных показателей, и то, каким образом вы используете информацию по этим показателям для повышения эффективности.

Несмотря на то что проведение оценки всегда критично для повышения эффективности, организации не всегда получают желаемое при проведении измерений. Сама по себе сбалансированность набора используемых показателей не гарантирует успеха. Система измерения лишь обеспечивает вас данными. Таким образом, если вы остановились на неверно определенных показателях или эти данные не используются для принятия решений и повышения эффективности, даже хорошая система измерения и оценки не представляет особой ценности.

Приведенное ниже исследование позволяет вам провести самостоятельную оценку имеющейся на сегодняшний день в вашей компании системы управления эффективностью и входящих в нее показателей. Пройдя этот тест, вы познакомитесь с характеристиками эффективной системы и определите, насколько ваша система соответствует этим стандартам.

Как работать с вопросником

Вопросник разделен на три части, каждая из которых рассматривает определенный аспект вашей системы оценки. В первой части (вопросы 1–5) рассматривается общий подход к системе измерения. Вторая часть (вопросы 6-40) касается конкретных показателей. Третья часть (вопросы 41–50) посвящена тому, каким образом следует анализировать и использовать данные для повышения эффективности вашей организации. Прочитайте каждое утверждение и пометьте соответствующий вариант ответа в зависимости от степени согласия с ним. Постарайтесь ответить на каждый вопрос, даже если иногда вам приходится только предполагать. Отвечать на вопросы необходимо, принимая во внимание масштаб всей организации или, по крайней мере, значительной ее части. Например, вы можете отвечать на вопросы в рамках одной бизнес-единицы, а не целой компании, или одного лечебного заведения в сети медицинских клиник. Анкета не рассчитана на ответы в рамках одного департамента, такого как производство или отдел кадров.