Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [94]

— доступность информации об уходе товара, размерах складских остатков позволяет также оценить эффективность проводимой маркетинговой политики и, при необходимости, вносить в нее соответствующие изменения

Оценивая деятельность дистрибьютора, необходимо также проанализировать все позиции товара Компании из его прайс-листа (отпускная цена, % наценки, соответствие условиям договоренности в этом вопросе), выяснить — сколько единиц товара (упаковок) было закуплено, как финансировались закупки (задержки оплаты) и на какую сумму был закуплен товар определенных линий.

Итак, наличие полной и достоверной информации о потенциальном или уже действующем клиенте является основой планирования работы медицинского представителя с ним, расчета необходимых ему средств и времени. Тем не менее, любая работа с клиентом не сможет быть эффективной, если представитель Компании не знает:

— характеристик и преимуществ своего товара или услуги — необходимо не простое механическое перечисление свойств товара, но демонстрация его значимости для конкретного клиента, как именно этот товар способен решить проблемы последнего.

Именно для этого применяется т. н. FAB-система (Feature — характеристика товара: его свойства, состав, упаковка, цвет и т. п., Advance— выгода, которую получает клиент при приобретении товара, Benefit— преимущество, которое дает товар по сравнению с имеющимися на рынке аналогами). Например: «Мы готовы взять на себя расходы по проведению рекламной компании нового брэнда — следовательно, это позволит вам сэкономить на расходах и, как результат — повысить прибыль». Этот метод носит название «Конверсия» — от лат. conversio (превращаю). Есть прекрасное выражение: «Не продавайте мне товар — продайте мне приятные ощущения и решения моих проблем!» Владение сотрудником Компании этим методом существенно повысит эффективность его общения с клиентами за счет убедительности сказанного;

— структуру своей Компании — представитель должен четко представлять — какой отдел его Компании чем конкретно занимается. Это позволит ему при необходимости адресовать клиента именно туда, куда надо последнему и избежать нареканий из-за якобы имеющейся неразберихи. Например — по вопросам проведения акций в розничных точках клиента адресуют в отдел логистики, оттуда — в коммерческий отдел и т. д. Это, в первую очередь, губительно сказывается на имидже Компании и, как следствие, на имидже самого медицинского представителя;

— процедуру и условия закупок: четкое знание условий продаж и поставки товара обеспечивает конструктивность переговоров, экономит время (недопустимо —

«Извините, я узнаю поточнее как мы обычно поставляем товар и завтра зайду снова»), повышает имидж Компании и ее сотрудника;

— приоритеты и стратегию Компании- необходимость подобных знаний позволит предлагать клиентам именно то, на что Компания сегодня делает ставку, что является приоритетным в продвижении, на что выделен соответствующий бюджет;

— ценовую политику Компании- это позволит предложить правильную цену тому или иному клиенту в зависимости от условий планируемой сделки. Как правило, имеются определенные ценовые рамки, включение в которые должно быть четко заранее оговорено. На это может влиять размер закупки, номенклатура заказа, заранее определенные руководством Компании договоренности. При малейшем сомнении рекомендуется взять в переговорах тайм-аут для уточнения цены с вышестоящим руководством, ибо цена продаваемого товара во многом определяет прибыль

Компании;

— систему отчетности клиента: обязательно договориться о времени и способах контроля за движением товара (снятие складских остатков в конце месяца, еженедельный контроль за розничными остатками и т. п.). Это необходимо для анализа ситуации на рынке в целом и внутри компании-клиента, в частности.

Таким образом, сбор и динамический анализ информации о потенциальных или же имеющимся клиентах, является отправной точкой, определяющей успешность работы коммерческого представителя Компании в выделенном ему регионе.

Итак, информация о клиенте собрана — он признан соответствующим нашими требованиям и возникает необходимость а планировании определенного объема продаж. Как правило, применяются три, различных по своей сути, вида планирования продаж. Первый — т. н. «менеджмент надежды»: этот вид планирования основан на постоянной подстраховке, планировании «с запасом». К примеру: штаб-квартира спустила на территорию, разделенную на 4 региона, годовой план продаж, равный

1 000 000 долларов (стало быть, на каждый регион приходилось бы по 250 000).

Однако, в местном представительстве, желая подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств, увеличивают общий план для регионов еще на 250

000. В каждом регионе работает по 4 представителя, которым, в свою очередь, на всякий случай также несколько увеличивают уже имеющийся увеличенный план. В результате — в конце года общий план выполняется (и даже перевыполняется), однако, личные планы представителей остаются невыполненными, что лишает их вознаграждения по итогам года, а все лавры достаются высшему руководству.