Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [95]

Порочность данного вида продаж в отсутствии четкого представления о потенциале своей территории, демотивации сотрудников и, как результат — в выраженной текучке кадров, что ведет к снижению квалификации персонала и потере продаж.

Второй — т. н. «менеджмент страха»: основным стимулом к работе является жесткий приказ руководства — «Иди и делай!» под угрозой наказания (лишение премии, увольнение). Планируемые цифры нередко являются результатом интуиции руководителя, завышенной его самооценки. Результат — также демотивация сотрудников, на местах осознающих нереалистичность поставленных задач, но не спорящих с авторитарным руководителем.

Третий — менеджмент, основанный на тщательном анализе клиентов. Именно этот вид планирования, принимающий во внимание весь объем собранной о клиентах информации в сочетании со всесторонней оценкой рынка (экономической, социальной, культурологической, демографической и т. п.), дает возможность формулировать представителю специфические, измеряемые и реалистичные цели и задачи.

В планировании продаж необходимо принимать во внимание 2 вида факторов, способных оказывать влияние на конечный результат работы Компании: факторы внешние и внутренние. Внешние — это показатели, характеризующие общую ситуацию в регионе — т. н. STEP-факторы (social, technological, economical, population) — социально-экономические(доход на душу населения, налоговая политика), технологические (уровень компьютеризации, типы путей сообщения и т. п.) и популяционные (демография, социография, психография). К внешним факторам можно отнести и сезонность, географическое расположение региона, наличие форсмажорных обстоятельств, активность конкурентов.

Внутренние факторы также подразделяются на два вида — контролируемые самим представителем и факторы, контролируемые руководством Компании. К первым относятся: знание местного рынка, конкурентов, обладание навыками продаж и коммуникаций, умение работать с местными Opinion Leaders (OL) — людьми, способными повлиять на решение о закупке или на результаты продвижения товара

Компании. В западной литературе эти факторы обозначаются аббревиатурой MAT (motivation, ability, training) — т. е. самомотивация сотрудника, его способность к выполнению данной работы и степень его обученности навыкам этой работы. Ко вторым факторам, оказывающим влияние на результат, можно отнести показатели, контролируемые руководством Компании: общий план продаж, ценовая и ассортиментная политика, заданный к завоеванию % рынка, стратегия продаж, цифры установленного бюджета.

В связи с наличием этих двух видов факторов, для представителя желательно помнить молитву св. Франциска Ассисского, католического святого средневековья, которая гласит:

«… Господи, дай мне терпение принять то, что нельзя изменить. Дай же мне мужество изменить то, что я могу изменить. Но самое главное, Господи, дай мне мудрость, чтобы понять разницу…»

Как правило, мы не в состоянии изменить внешние факторы или же факторы, контролируемые руководством Компании — поэтому менять мы можем только MATфакторы, т. е. себя и свое отношение к делу. Эта молитва имеет и чисто практическое значение — в работе с клиентом необходимо четко представлять себе предел своих полномочий и не бояться прямо говорить клиенту о том, что вы можете изменить, а что — не в вашей компетенции.

Совершенно очевидно, что работая с определенным количеством клиентов, невозможно всем им предоставлять одинаковые условия и тратить поровну между ними свои временные и бюджетные средства — т. е. необходимо выставление приоритетов на основе тех или иных критериев отбора. В связи с этим небесполезно знать структуру типичного жизненного цикла клиента, его зависимость от времени.

Как и большинство динамических процессов, процесс жизненного цикла клиента можно разделить на несколько этапов: созревание (1), достижение пика (2), спад и «умирание» (3).

1 2 3

Время

В процессе созревания происходят интенсивные контакты с клиентом, увеличивается объем и частота заказа до тех пор, пока эти показатели не достигают своего пика.

После чего в определенный промежуток времени объем продаж стабилизируется, в продажах наступает «плато». Однако, спустя какое-то время, объем закупок начинает снижаться, т. е. наступает решающий момент для определения, будем ли мы помогать этому клиенту выжить, предоставляя ему дополнительные скидки и льготы, или же дадим ему спокойно дойти до стадии «умирания»? Первым «звонком» того, что необходимо повышенное внимание к клиенту, является остановка роста продаж.

Джин Аткинсон в 2001 г. предложила разделять всех клиентов на 4 класса:

Первый класс — бизнес этих клиентов процветает, они — ваш основной клиент и вы — их основной поставщик. Вам рады в любое время, все вопросы решаются быстро на основе компромисса; проблем фактически не существует. Стадия — зрелости.

Второй класс — они закупают товар регулярно, небольшими партиями не только у вас, но и у ваших конкурентов. Задача — превратить их в клиентов первого класса.

Стадия — созревание.

Третий класс — основной поставщик для них — ваши конкуренты. В настоящий момент они с вами не работают, но их потенциал является весьма привлекательным и для вас. Этих клиентов нельзя упускать их виду, в работе с ними необходимо терпение.