Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [56]

Стивен Кови

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы обратимся к структуре, культуре, процессам, управлению и финансам, которые окружают и регулируют или обеспечивают работу, основанную на проектах, — к организации. Сегодня мы замечаем особую важность «зеленых» организаций, поэтому расскажем, как перейти от «токсичной» организации к «зеленой». Поскольку то, что попадает в портфель проектов, обычно определяется силами организации, мы также поделимся своей точкой зрения на портфельное управление проектами.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Менеджер программ Р. К. рассказал о следующей, совсем не удивительной ситуации.

Когда IT-организация отчитывалась непосредственно перед директором завода, она успешно реализовывала цели бизнеса в соответствии с требованиями менеджмента завода. Однако головной офис беспокоило, что развитие IT не соответствовало корпоративным стандартам, поэтому они решили вмешаться и забрать подразделение себе. В итоге головной офис ввел так много новых ограничений и административных процессов, что пострадала непосредственная поддержка завода.

Культура IT-коллектива на заводе заключалась в том, что сотрудники стремились предоставить заводу полную поддержку, чего бы это ни стоило. Когда верх взял головной офис, цель изменилась, и на первое место вышла реализация корпоративных целей, а не целей завода. Это привело к конфликту, который серьезно повлиял на способность IT-группы завода отвечать на требования завода к IT. Структура и процессы изменились, что ослабило возможность IT отвечать в оперативные сроки на запросы заказчика.

Когда IT отчитывалась перед менеджментом завода, организация была очень естественной. Проекты идентифицировались и завершались в атмосфере сотрудничества между IT и клиентами завода. Когда же корпорация взяла верх над IT, организация постепенно стала формальной. Были созданы три независимых отделения, которые отчитывались перед тремя разными корпоративными менеджерами. Кооперация внутри IT уменьшилась, что, конечно, отразилось на способности поставлять продукт клиентам завода. Стало очевидно, что органическая модель — куда лучшая организационная структура, чем механическая.

В рамках нынешней механической структуры сложно скоординировать проекты внутри IT. Никто не хочет брать на себя эту задачу. Каждая группа сосредоточилась на выполнении собственных целей независимо от того, как это повлияет на общую эффективность организации. В итоге пострадали производительность и возможность управлять проектами.

Это отличный пример того, как переход от работающей, продуктивной структуры к более иерархичному и централизованному устройству может серьезно повлиять на среду, в которой существуют проекты. Мы наблюдали, как это происходит в тех случаях, когда менеджмент требует находить решения «одного окна» и потребители получают то, что им нужно, централизованно, а не на местах. Очень часто это приводит к падению уровня услуг.

Прежде чем внедрять такие «решения», менеджмент должен учесть преимущества, которые будут утрачены в результате снижения затрат. Затраты (время, силы, стресс) на стандартизацию и поиск общего решения могут оказаться высоки, а желанное решение проблемы останется недостижимым. При этом упомянутые затраты часто упускают из виду.

Важно привести цели организации к балансу. Стандартизация, например, может быть необходима для создания общего бренда, для выполнения юридических требований или и того и другого. Остается только надеяться, что процесс поиска баланса не превратится в тиранию головного офиса, а пройдет в форме диалога и не повредит эффективным рабочим практикам.

Не существует организационной структуры, которая подходит на все случаи жизни, как нет идеальной организации. У всего есть минусы, и мнения о том, как структурировать любую организацию для будущей работы, всегда будут различаться. Многие хотели бы, чтобы в их организации было больше гибкости. Значительная часть организаций до сих пор устроена архаично. Многие менеджеры с ума сходят по поводу организационных структур и упражняются в реорганизации, не обращая особого внимания на то, хватит ли сил на следование такой стратегии.

Однажды я (Инглунд) работал в корпоративной консалтинговой группе и наблюдал за тем, как директор объявил реорганизацию. Решено было заменить иерархическую структуру системой кругов. Идея казалась очень интересной. Директор поставил цель укрепить точки пересечения между группами и поддержать группы в более тесной совместной работе. Я ждал, когда же мы начнем работать по-новому. Но не дождался. Доклады оставались прежними, задания такими же, и люди не менялись. Кажется, единственным новшеством стали введенные на бумаге круги. В организации работы ничего больше не изменилось, и группы продолжали заниматься своими делами.

Как давние сторонники менеджмента проектов, программ и портфелей проектов мы симпатизируем идее организации, основанной на проектах. Искренняя приверженность проектной работе в большинстве случаев приносит больше пользы, чем традиционный подход. Тем не менее широкое принятие PBO распространяется медленно. Такие компании, как HP, где мы раньше работали, совмещают подразделения и проекты. Многие организации применяют гибридный подход: функциональная структура используется для рутинных операций, а проектная организация — для таких работ, как разработка новых продуктов или выполнение клиентских заказов. Таким образом, проектам не приходится соперничать за ресурсы и внимание менеджеров. Эта структура и поддерживает цели организации.