Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - [46]

А еще я, конечно, был в дичайшем шоке от офиса. Банк за четыре года сильно изменился. В лифт со мной вошли люди в джинсах и стоптанных кедах, обсуждая какую-то математическую задачку. Когда прошел по этажу, увидел огромное количество новых, молодых и увлеченных лиц и понял, что этот поезд уже не остановить.

Поначалу мы постоянно подкидывали в костер дрова, а сейчас он настолько разгорелся, что туда и воздух, и новые дрова залетают сами. Огонь стал самоподдерживаться. И эта энергетика аналитического гения меня поразила.

В традиционных организациях наверху сидит руководитель, дергающий за множество ниточек. А здесь все само растет, а Оливер и другие менеджеры пытаются этому форму придать.»

Татьяна Кузнецова, вице-президент по управлению персоналом Тинькофф Банка:

««Тинькофф» был бы не «Тинькофф», если бы мы слепо подчинялись даже самым прекрасным, самым «нашим» правилам, без исключений. Да, растить ключевых звезд из самых умных выпускников-математиков – основа нашей среды, но нам нужны и опытные руководители из «иных» организаций, чтобы привносить критический взгляд, другую точку зрения, профессиональный опыт, которого у нас не было.

Приглашение руководителей сразу на высокие позиции самый сложный и длительный процесс – нам надо найти своих по духу и подходам иногда в противоположной корпоративной культуре, но такие удачи случаются.

В феврале 2011 года из банка «Советский» к нам пришла великолепная Наталья Изюмова – лучший главный бухгалтер, о котором может мечтать компания.

В январе 2014 года мы приняли в команду PR-директора Дарью Ермолину, которая до этого работала в компании «Роснефть». Учитывая непростую для всего рынка ситуацию в начале 2014 года, времени на раскачку у нее не было: еще в пятницу Даша работала в «Роснефти», а уже в понедельник общалась с журналистами в «Тинькофф».

В январе 2017 года после долгих наших поисков к «Тинькофф» присоединилась, в качестве главы юридической и GR функции, Валерия Павлюкова. Не просто профессиональная Звезда и лидер, но и самый добрый и чуткий член команды.

В январе 2017 года случился редкий для нас и очень успешный comeback. Сергей Борисов, который с 2007 по 2009 год был одним из руководителей IT в банке, затем ушел за новым опытом в IT-интегратор, а вернулся, чтобы возглавить операционную деятельность вновь созданных центров разработки.»

Глава 15 Сервис на дистанции

На старте мы сразу искали людей без банковского опыта, потому что качественный сервис в отрасли отсутствовал. В других банках люди висели на телефонах по 10–20 минут. Их постоянно заставляли идти в отделение за какой-нибудь бумажкой. Подход «решить проблему клиента» заменялся отфутболиванием по разным инстанциям.

Клиенты выступали откровенным средством заработка. Они оставляли ужасающие отзывы, но социальных сетей не было, и банки смотрели на это сквозь пальцы.

Сервис в массовом сегменте в России пытались налаживать только сотовые операторы, поэтому в руководство кол-центра в 2006 году мы искали людей с опытом в МТС, «Билайне» и «Мегафоне». Довольно быстро нашли Сергея Буланкина с десятилетним опытом в обслуживании «Билайна» и «Мегафона».

3000 человек работают в нашем офисном кол-центре. Они в основном занимаются обслуживанием, но часть относится к верификации, продажам и взысканию долгов.

Интернет-банки только начали развиваться, приложения никто еще не изобрел. Поэтому кол-центру предстояло стать главным каналом обслуживания. Я не пожалел денег и закупил все самые современные системы. Для контакт-центра это CRM-система Siebel и телефония Avaya.

Обслуживание – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, почувствовать сложно.

Максимальная автоматизация – половина успеха. А вторая половина – человеческий фактор. Люди, занимающиеся обслуживанием, не должны безразлично относиться к клиентам.

В начале проекта, в 2007 году, нам предстояло работать с тотальной финансовой безграмотностью.

За пластиковую карту люди принимали вложенный в конверт бумажный муляж. Иногда засовывали такие муляжи в банкоматы, и тогда нам звонили коллеги, сообщая о засоре.

Отдельные клиенты снимали весь лимит, а карту бросали в стоящее рядом мусорное ведро, по аналогии с популярными тогда стретч-картами для пополнения сотового телефона. Другие прямо на пластике указывали пин-код.

Это, конечно, крайние случаи, но, скажем, разницу между кредитной и дебетовой картами мало кто понимал. «Кредиткой» называли любой пластик, притом что банки в основном эмитировали зарплатные карты без лимита.

* * *

Каждый сотрудник кол-центра за восьмичасовую смену принимает по 80 – 100 звонков. Бывают и двенадцатичасовые смены, когда число контактов достигает 120–140. Это много. И каждый – живой человек, который устает. А эмоциональный контакт важен. Как мотивировать людей к неравнодушному отношению?

Во-первых, корпоративная культура. Люди должны видеть, что идеальный сервис – это подход компании не на словах (все так говорят), а на деле. Построена специальная система обучения: мы учим не только процессам и системам, но и навыкам общения с клиентами, искусству «помощи людям». Обучение не только «первичное»: сотрудник постоянно учится, и получает новые навыки. Люди с радостью воспринимают то, что попали в компанию, где клиентский сервис является ценностью.