Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - [45]

В целом же мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда – люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и дальше потом уйдет. Так и звезды.

• Параноидальность. Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Я с ним согласен на 100 процентов.

Если смотреть на историю Тинькофф Банка, это все про паранойю. У нас никогда нет полной убежденности, шапкозакидательских настроений. Мы всегда сомневаемся, неуверенны, спорим друг с другом, недовольны продуктом.

Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой, и, наверное, воспитанием.

Я не люблю хвалить: ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе и рождаются суперпродукты.

• Вовлеченность основателя. В любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит.

Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы бизнеса постоянно находятся внутри его. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками.

Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера.

Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде.

Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Не важно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и так далее.

Если вижу метрику, которая ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать.

• Горизонт планирования. Онлайн-контроль не отменяет длительного планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года.

Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.

Цикличность экономики – аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не зарабатываешь много в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада.

В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты – математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь каждый день.

Подобные тонкости есть в любом деле, в каждом свои, но минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

• Менталитет маленькой компании. Во всех бизнесах я насаждал мысль, что мы «маленькие». Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в третьем десятке кредитных организаций.

«Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие. Быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы.

У банка сейчас 7 миллионов клиентов. Вот когда станет 20 миллионов, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя «большими».

Георгий Чесаков, вице-президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:

«В ноябре 2011 года я почувствовал себя уставшим от банка и пошел делать собственные стартапы: два неудачных (e-commerce, ИТ-компания) и один удачный (финансовая компания привлекла много инвестиций и успешно развивается). Затем меня неожиданно пригласили председателем правления в ОТП Банк. Я не устоял перед масштабом задач и вернулся в корпоративный мир, где и отработал два года.

В начале 2016 года Олег сделал предложение вернуться в банк. Почему я согласился? В книге «От нуля к единице» Питера Тиля есть простая мысль. В мире есть небольшое количество экспоненциальных историй. Чтобы попасть в такую историю, надо либо самому ее создать (но поскольку их мало, то шансы невелики), либо присоединиться. Одна из таких историй – Тинькофф Банк.