Нужно начинать с одного процесса, двух или всех сразу?
Вопрос не в количестве, а в сути. Вы можете взяться за реинжиниринг множества вспомогательных процессов, и это почти не повлияет на финансовые результаты. Или вы можете выбрать один-два ключевых процесса, которые оказывают решающее влияние на ваши цели и приведут к значительным изменениям.
Проводить реинжиниринг небольших процессов так же трудно, как и больших, потому что любая программа по реинжинирингу ломает границы разных отделов и функциональных единиц и вселяет беспокойство. Пусть этот хаос и затраты времени и усилий по крайней мере оправдаются: начните с процессов, которые приведут к самым большим преимуществам.
Не исчезнет ли у большинства компаний необходимость в реинжиниринге, если макроэкономическое положение улучшится?
Может исчезнуть не необходимость, а желание. Экономический спад или медленный подъем заставляют компании решительнее бороться со своими проблемами, а ослабление этого давления не означает, что процессам нужно уделять меньше внимания. Когда вернутся трудные времена — а они всегда возвращаются, — эти проблемы снова возникнут, а из-за отсрочки реинжиниринг будет воплощать еще труднее.
Компания провела реинжиниринг. Что дальше?
После реинжиниринга нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь той эффективности, которую они могут обеспечить, однако для большинства компаний это очередная сложная задача.
Реинжиниринг создает в организации условия, в которых иерархия сокращена, работники больше умеют, а структуры более гибкие. В таких условиях основной упор делается на работу, а не на управление. Чтобы получить выгоды от реинжиниринга, нужно обязательно научиться работать и управлять в такой организации.
Но вскоре настанет время для следующего цикла перестройки процессов и реинжиниринга. Если предыдущим набором схем процессов компании пользовались пятьдесят лет, то следующего набора им может хватить лишь на пять или десять лет. Изменения стали неотъемлемой частью бизнеса и несут с собой потребность в повторении реинжиниринга.
Однако мы полагаем, что следующий цикл реинжиниринга не будет таким мучительным, как первый, если компания его уже однажды провела и тем самым восстановила целостность ранее фрагментированной работы, избавилась от соперничества между исполнителями функций и сократила уровни организационной иерархии. Нужно поставить долгосрочную цель — сделать способность к реинжинирингу неотъемлемой частью работы фирмы, чтобы сотрудники рассматривали изменения как норму, а не как отклонение. Однако создать такую компанию непросто, и это уже тема отдельной книги.
