Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [79]
К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его делегируют беспомощной группе сотрудников. Чтобы исключить эту возможность, менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал. Более того, если компания уже проводит какую-то программу улучшения (например, комплексное управление качеством), нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к этой программе. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.
Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.
Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев «Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.
Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью, особенно для тех, кто возглавляет реинжиниринг в компании. Это неизбежная реакция на значительные изменения, так что следует ожидать ее и не отступать.
Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям. Это все равно, что сказать, что второй закон Ньютона — основная причина дорожных происшествий. Аварии вызывает не закон Ньютона, а невнимание к нему. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.
Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.
Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.
Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!
Эпилог
Хотя американские компании сейчас переживают трудный период, им пока не грозит вымирание. Приведенные нами примеры доказывают, что они способны изменяться, чтобы конкурировать в развивающейся мировой экономике. Стало ясно, что завидная репутация, хороший финансовый контроль и отсутствие долгов уже не гарантируют успеха: для этого требуются сильные лидеры-руководители, сосредоточенность на потребностях клиентов, правильная схема процесса и его грамотное воплощение. Реинжиниринг — один из инструментов, которыми должны уметь распоряжаться успешные компании.
За последние десять лет было предложено множество чудодейственных средств от недугов американского бизнеса. Но большинство из них не оказали на «пациента» заметного воздействия.
Реинжиниринг не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми. Этого непросто достичь, и мотивационных лекций или вдохновляющих плакатов тут недостаточно. Хотя мы столько написали о реинжиниринге, многое в этой теме еще не раскрыто. Это обнаружат читатели, которые попытаются провести реинжиниринг в своих организации. Например, мы очень мало написали о том, как осуществлять реинжиниринг на практике. Методология проведения изменений, схема и продолжительность внедрения перестроенных процессов, тактика решения распространенных проблем возникающих при осуществлении реинжиниринга — все эти вопросы невозможно рассмотреть в одной книге.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.