Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [82]

Вторая трудность состоит в том, что гораздо проще разрушить барьеры между отделами внутри корпорации, чем между правительственными учреждениями. В частности, федеральное правительство — не единая организация, а скорее сеть организаций. Реинжиниринг легче всего проводить на уровне учреждения (например, в Налоговом управлении или Управлении социального страхования), но работа правительства часто требует вовлечения нескольких организаций. Например, людям, приезжающим в США из-за границы, может понадобиться стоять в трех отдельных очередях: в службу иммиграции, таможенную службу и в очереди на дополнительную проверку, учрежденную министерством сельского хозяйства США. Приезжему приходится страдать, так как разграничение полномочий этих организаций создает избыточные процессы. И даже если одна организация проведет идеальный реинжиниринг своих процессов, ему все равно придется стоять в трех очередях, хотя одна из них и сократится.

Правительственные учреждения так сильно отстают еще и потому, что большинство их руководителей почти не имеет опыта в реальном бизнесе: они главным образом специализируются на политике. Реинжиниринг, суть которого заключается в совершенствовании хозяйственной и административной деятельности, им незнаком и требует слишком большого напряжения сил.

Реинжинирингом должны заниматься только большие компании?

Нет. После первого издания книги наши взгляды в этой области тоже несколько изменились. Первый опыт реинжиниринга был получен в крупных многомиллиардных корпорациях, но теперь нам ясно, что в основном реинжиниринг там происходил в более мелких организационных единицах, например подразделениях. Мы наблюдали за успешным осуществлением реинжиниринга в довольно небольших компаниях и убедились, что любая организация, чьи сотрудники не помещаются за одним столом, имеет достаточный размер для проведения реинжиниринга, потому что в ней появляются проблемы, которые он решает. Все ли сотрудники в организации знают друг друга? Может ли каждый выполнять работу любого другого? Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожать реинжиниринг.

Слишком часто небольшие компании выглядят и работают как крупные: они уже выработали традиционные методы работы, а их процессы так же безнадежно фрагментированы, как у их крупных собратьев. Они, несомненно, нуждаются в реинжиниринге, тем более что их крупные конкуренты уже занимаются этим и повышают стандарты эффективности. Малые размеры — это уже не гарантия гибкости.

Даже если небольшой компании не нужно проводить реинжиниринг срочно, понимание его принципов и процедур все равно принесет ей большую пользу. Во-первых, это может повысить ее уровень как поставщика, клиента или партнера крупных корпораций, которые уже провели реинжиниринг: ведь эта деятельность ей знакома. Во-вторых, она может использовать этот опыт, чтобы не погрязнуть в бюрократии. Болезнь легче предупредить, чем лечить.

Принципы реинжиниринга можно применять даже к новым компаниям. Хотя название «реинжиниринг» в данном случае не вполне подходит (так как еще нет процессов, которые нужно переделывать), к новым фирмам применимы те же принципы организации работы, что и к давно существующим. Хороший пример — Astra-Merck, новое совместное предприятие двух крупных фармацевтических компаний, которое с самого начала было организовано на принципах, изложенных в этой книге.

Реинжиниринг — это исключительно американское явление?

Нет. Хотя в авангарде реинжиниринга идут именно американские компании, он быстро распространился по всему миру. Эта книга стала бестселлером от Кореи до Бразилии. Ее концепция соответствует таким качествам американцев, как склонность к новаторству, изменениям и ориентация на будущее, а не на прошлое. Но книга нашла благодарных читателей и в других странах, особенно в Латинской Америке и Восточной Азии.

Может ли реинжиниринг достичь успеха на предприятиях, где сильны профсоюзы?

Да. Попытки блокировать или саботировать реинжиниринг в компании чаще всего исходят не от членов профсоюза, а от менеджеров среднего звена, которые предвидят уменьшение своих полномочий. Однако возможно и недовольство профсоюза, особенно в фирме с историей плохих трудовых отношений или предыдущих сокращений персонала, где люди особенно боятся потерять работу.

Хотя в результате программы реинжиниринга некоторые сотрудники могут потерять места, сам по себе реинжиниринг — процесс реорганизации работы, а не избавления от тех, кто ее выполняет. Следует как можно раньше вовлечь работников в этот процесс, чтобы предотвратить сопротивление. Компании, где сильно влияние профсоюза, обычно с самого начала вовлекали в этот процесс его руководство, чтобы реинжиниринг прошел успешно.

Но если профсоюз сопротивляется, компании остается только стратегия твердой решимости в деле проведения изменений, с вовлечением в них сотрудников, состоящих и не состоящих в профсоюзе. Руководство профсоюза, которое понимает, что такое реинжиниринг и зачем он проводится, вряд ли доведет свое недовольство до забастовки.