Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [60]
Мы также провели стандартизацию ремонтных автомобилей. Раньше все они были оснащены по-разному, так как на каждом автомобиле постоянно работала одна и та же бригада, и, если на нем оказывалась другая команда, они ничего не могли там найти. В одних ремонтных автомобилях было достаточно материала на неделю, это был практически «склад на колесах», а в других — очень мало. Теперь же они стали практически взаимозаменяемыми.
Изменилась даже организация отпусков. Теперь не нужно просить отпуск у непосредственного начальника, так как предусмотрены процессы подачи запросов на отпуска, незапланированное отсутствие по болезни, отгулы для планового посещения врачей и т. д. Этим занимается центральный офис. Составители графиков знают, какой будет численность персонала в определенный день.
Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.
Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.
Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.
Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.
Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.
Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».
Мы приложили все усилия для преодоления таких барьеров, но пришлось потратить много времени, чтобы донести до сотрудников информацию о процессном подходе: почему работа проводится именно таким образом, чего мы от нее ожидаем, какие у нас были проблемы, как реинжиниринг их решит и почему их не решили бы старые способы работы. Нам также пришлось дополнительно обучать сотрудников способам выполнения новых рабочих процессов.
Мы пригласили одну компанию, которая познакомила нас с настольной игрой, похожей на «Монополию»; в этой игре нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо.
Это обучение потребовало больших затрат, но окупилось, так как сотрудники поняли, какие последствия для бизнеса имеет принятие решений. Без этого мы не достигли бы успеха.
Путь к преображению невозможен без таких затрат. Вам необходимо убедить людей, что вы предъявляете правильные требования.
Феррелл: Внедрив новую организацию труда, вы получаете замечательную платформу для движения вперед. Понятие «мы всюду делаем одно и то же одинаковыми способами» имеет огромную ценность: вы уже не сталкиваетесь с отрицательными комментариями типа «здесь это не получится» и не расходуете энергию на дебаты о необходимости каких-либо действий.
Нам удалось найти возможности и воспользоваться ими. Например, в некоторых регионах мы держим под контролем издержки на эксплуатацию и техобслуживание в расчете на каждого дополнительного клиента, то есть покрываем рост количества клиентов в 2,5 % наряду с инфляцией. В других местах мы фактически снизили издержки на каждого дополнительного клиента, покрывая инфляцию.
Низкие издержки уже позволили нам войти в лучшие 25 %. Наша цель — высшие 10 %, и я уверен, что мы ее достигнем.
Хикс: Если вы рассматриваете возможность реинжиниринга или начинаете его, важно понимать, что после изменения процессов не все пойдет гладко с первого же дня.
Производительность труда может на некоторое время упасть, пока сотрудники осваивают новые обязанности и процессы. Например, первая внедренная нами система составления графиков оказалась неэффективной — работа не выполнялась вовремя. Отмена должностей руководителей полевых работ привела к недоразумениям. Люди въезжали в дома, куда еще не провели электричество, а здания оставались недостроенными. В результате пострадали ценные для нас отношения с жилищно-строительными фирмами. Нам нужно очень тесно сотрудничать с ними при строительстве новых домов, но во время реформирования своих рабочих процессов мы нанесли урон доверию и тесному взаимодействию, которое нарабатывалось годами.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Знаете, что общего между выбором новой квартиры, поиском спутника жизни и продажей жилья? Важно не продешевить и жить долго и счастливо. Как это сделать с максимально возможной гарантией успеха? Ответ – «правило 37 %», которое позволяет найти оптимальный баланс между временем, потраченным на поиски, и конечной выгодой. А как разобраться с грудой вещей в шкафу или быстро расставить по алфавиту семейную библиотеку после переезда? Алгоритм кеширования данных вам в помощь! Ну а если вы мучаетесь с рассадкой гостей на свадебном банкете, метод релаксации – ваше спасение. Даже если ни один из упомянутых выше терминов вам не знаком, не расстраивайтесь и обязательно прочтите книгу журналиста Брайана Кристиана и ученого-когнитивиста Тома Гриффитса.
Вы держите в руках воспоминания одного из самых выдающихся руководителей высокого ранга в мире бизнеса, исполнительного директора всемирно известной компании Hewlett-Packard. Об этой женщине говорили разное: утверждали, что она мужчина в юбке, что у нее жесткий и бескомпромиссный характер. Возможно, в этом есть доля правды. Иначе как удержаться на вершине делового мира, где обитают топ-менеджеры? Книга предлагает взглянуть на эту неординарную личность другими глазами – глазами самой Карли Фиорины.Карли Фиорина прошла путь от секретаря в брокерской конторе до лидера крупнейшей компании.
Вы видите очень полезную книгу для тех, кто совсем недавно узнал, что ждет ребенка. Мировой эксперт по организации и расхламлению пространства и автор бестселлера «Полный порядок» Реджина Лидс и Меган Фрэнсис, мама пятерых детей, предлагают понедельный план борьбы с хаосом в вашем окружении, рассчитанный на весь срок беременности и 20 недель после рождения ребенка. Прочитав эту книгу, не только вы будете знать, где лежат все необходимые вещи, но и ваш муж с легкостью найдет носки в шкафу и присыпку в ванной.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.