Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [48]

быть, о том, что могут вспомнить, или о том, что им приказали отвечать. Они не рассказывают, что делают в реальности. Таким образом, в этом случае реальная работа и рассказ о ней почти никогда не совпадают.

Лучше пойти по другому пути. Чтобы собрать информацию о работе клиентов, гораздо полезнее понаблюдать за ними, а еще лучше — попытаться выполнить эту работу. Несколько дней или недель наблюдений либо участия не сделают участников команды экспертами, но лучше любых интервью помогут им понять, что важно, а что нет. Зная процессы не понаслышке, участники команды смогут выйти за рамки узких представлений своих клиентов и преодолеть собственные предубеждения. Команде нужно не учиться делать работу клиентов, а понять их бизнес и собрать идеи.

Идеи будут возникать у членов команды, которые видят, как клиент пользуется результатами процесса. Если, например, полученные в результате процесса товары клиенту перед использованием нужно частично разобрать на составляющие, то, возможно, товары лучше отгружать в частично разобранном виде. Команда ищет способы сделать процесс удобнее для клиента.

Поняв возможные потребности клиента, команда должна разобраться, что дает процесс сейчас, то есть понять суть и причины существующего процесса (а не методы его выполнения), и начать его перестройку с чистого листа. Для этого можно применить те же рекомендации о наблюдениях и участии в работе: это лучший способ глубоко понять процесс. Однако следует остерегаться соблазна слишком скрупулезно его изучать. Целью должен стать быстрый переход к перестройке процесса.

Мы должны прокомментировать еще один инструмент, которым могут пользоваться команды по реинжинирингу: бенчмаркинг (сравнение с показателями других компаний). По сути, при бенчмаркинге нужно найти компании, которые делают что-то лучше всех, и перенять их опыт, чтобы с ними соперничать.

Проблема бенчмаркинга в том, что он может ограничить мышление команды рамками существующего в данной отрасли опыта и тем самым установить потолок амбиций компании. При таком использовании бенчмаркинг помогает только догонять, а не вырываться вперед.

Однако бенчмаркинг способен стимулировать появление идей в команде, особенно если в качестве стандарта используются модели из других отраслей. Например, реинжиниринг закупки материалов в Hewlett-Packard был произведен на основе идеи, поступившей от старшего менеджера, который пришел в компанию из автопромышленности и принес совершенно другой образ мышления и новую модель закупок.

Для бенчмаркинга нужно ориентироваться на лучшие фирмы в мире, а не только на представителей своей отрасли. Если компания работает в отрасли потребительских товаров, эталоном должен стать не разработчик такого же типа товаров, а лучший разработчик продукции из любой отрасли, пример которого поможет команде получить первоклассные идеи.

Когда в Xerox решили усовершенствовать процесс выполнения заказов, то сравнивали себя не с другими производителями копиров, а с фирмой L.L. Bean, которая продавала одежду по почтовым заказам.

Однако в использовании бенчмаркинга для создания новых идей таится одна опасность. Что, если он не поможет найти новую идею? Может случиться так, что ни в одной другой компании еще не возникла отличная идея, которую можно применить к преобразуемому процессу. Но и в таком случае команда не должна останавливаться на достигнутом. Наоборот, это можно рассматривать как вызов: участники команды могут сами создать новый эталон мирового класса.

Помните, что собранная в результате диагностики текущих процессов обширная информация не должна использоваться для корректировки этих процессов. Подобные изменения будут настолько незначительны, что не стоит тратить на них усилия: ведь целью являются действительно масштабные улучшения.

Команда должна изучать существующие процессы, чтобы узнать и понять, что определяет их эффективность. Чем больше известно о реальных целях процесса, тем лучше удастся его перестроить.

Глава 8 Практика перестройки процессов

Ничто так не волнует и одновременно не пугает писателя, как чистый лист бумаги. Для команды по реинжинирингу этот волнующий момент наступает на первой встрече по перестройке процесса, когда нужно переосмыслить работу компании и изобрести новый способ ее выполнения.

Во время обсуждения наиболее ярко проявляется творческая составляющая реинжиниринга. Именно этот этап в наибольшей степени требует работы воображения, индуктивного мышления и некоторого безумия: команда отказывается от знакомых путей и ищет то, что выходит за рамки обыденного. Причем участники команды, особенно инсайдеры, должны временно отбросить веру в правила, процедуры и ценности, которым они следовали на протяжении своей карьеры. Этот момент вызывает у некоторых беспокойство именно потому, что можно высказывать все что угодно.

Отрицательная сторона перестройки рабочего процесса в том, что в ней нет алгоритма и стандартов, нет процедур с заранее определенным количеством этапов, которые автоматически приведут к созданию радикально новой схемы процесса.

Но есть и положительная сторона: не обязательно начинать с нуля (хотя элемент творчества необходим). Уже достаточно компаний провели реинжиниринг, и в перестроенных ими процессах можно найти некоторые общие черты. Методы или их элементы, доказавшие свою эффективность в одних компаниях, сработают и в других. Поэтому, несмотря на отсутствие твердых правил перестройки процессов, мы знаем ее принципы и имеем информацию о прецедентах.