Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [46]
Симптом: слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность.
Болезнь: фрагментация.
Организации выполняют много работы, которая не добавляет ценность их продукту или услуге. Мы предлагаем простой тест, чтобы определить, добавляет ли работа ценность. Поставьте себя на место клиента и спросите: «Эта работа имеет для меня значение?» Если ответ отрицательный, работа не добавляет ценность. Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность? Нет, все это его не волнует. Это полезно только компании и никак не повышает ценность продукта или услуги.
С другой стороны, так как в компаниях работают люди, приходится осуществлять за ними контроль. Вопрос не в том, ведется ли вообще в организации работа, не добавляющая ценность, а в том, не составляет ли она слишком большую часть всей выполняемой работы.
Конечно, проверки и контроль — симптом, а не болезнь. Причина необходимости в них — порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие. Цель реинжиниринга — не повышать эффективность проверок и контроля, а исключить лежащую в их основе причину.
Симптом: переделки и повторения.
Болезнь: недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.
Переделки и повторения работы — например, перекраска детали, которую покрасили не в тот цвет, или переписывание документа несколько раз — чаще всего возникают из-за неэффективной обратной связи в ходе длительного процесса работы. Проблемы чаще всего выявляются не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.
Цель реинжиниринга — не добиться более эффективных переделок, а полностью от них избавиться, исключив лежащие в их основе ошибки и путаницу.
Симптом: сложность, исключения и особые случаи.
Болезнь: наращивание простой базы.
Большинство новых процессов достаточно просты. Но со временем они усложняются, так как с появлением каждой новой особенности или непредвиденного обстоятельства кто-нибудь модифицирует процесс. И скоро процесс становится невероятно сложным, утонув в массе исключений и особых случаев. Все попытки упростить его закончатся провалом.
При реинжиниринге мы выявляем и восстанавливаем первоначальный, чистый процесс, а затем создаем другие процессы для других ситуаций. Это означает, что у нас окажется два или больше процессов вместо одного.
Компании привыкли к стандартизации — попыткам предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в одном процессе. Они создают один стандартный сложный процесс с регулярными моментами принятия решений на всем его протяжении. Но теперь мы знаем, что при разработке процесса лучше предусмотреть момент принятия решения в начале, чтобы дальше работа шла по одному из нескольких простых путей.
В приведенных примерах описаны самые распространенные симптомы (нарушения функций), с которыми мы часто сталкиваемся в компаниях и которые обычно сигнализируют о проблемах с процессом. Но мы должны еще раз подчеркнуть, что реинжиниринг является в равной степени искусством и наукой, а симптомы не всегда ведут к постановке правильного диагноза. Иногда они могут вводить в заблуждение. Мы работали с одной организацией, где в процессе выполнения заказов были серьезные недостатки, но клиентам так не казалось. Они считали, что компания прекрасно выполняет заказы — без ошибок и вовремя. На первый взгляд, с этим процессом было все в порядке; сильно хромал другой процесс — продажи. Процесс продаж был неисправным? Нет. В очень плохом состоянии был именно процесс выполнения заказов: клиенты вовремя получали продукцию только потому, что продавцы шли на склад, выбирали заказы и доставляли их сами. Клиенты были довольны, но продавцы занимались не своим делом.
В такой ситуации падающие продажи оказались вторичным признаком нарушения функции: неисправность процесса находится в одном месте, а симптомы проявляются в другом, часто неожиданном. И хотя данные свидетельствуют о проблеме, они могут неточно указывать на неисправный процесс.
Второй критерий, который нужно учитывать при определении того, какие процессы и в каком порядке нуждаются в реинжиниринге, — важность или влияние на внешних клиентов. Даже внутренние процессы могут иметь большую важность и ценность для внешних клиентов. Однако нельзя просто спросить потребителей, какие процессы для них важнее всего: ведь клиенты не знают всех подробностей.
Однако клиенты — хороший источник информации при сравнении относительной важности различных процессов. Компании могут определить, что важно для их клиентов: стоимость продукции, своевременная доставка, характеристики продукции и т. д. Затем эти вопросы нужно соотнести с процессами, которые больше всего на них влияют, — это поможет расставить приоритеты.
Третий критерий — осуществимость — связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов — масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
«Космические бароны» – это рассказ о группе предпринимателей-миллиардеров, которые воспользовались своим богатством для эпического восстановления американской космической программы. Илон Маск и Джефф Безос, Ричард Брэнсон и Пол Аллен возглавили смелый поход по строительству новой космической транспортной системы – частной пилотируемой космонавтики.
Автор этой книги доказывает, что скука необходима нашему мозгу. Она активирует особый режим – блуждание ума, во время которого мозг генерирует новые идеи и по-новому осмысливает мир. Подружиться со скукой нам мешают цифровые технологии, которые занимают все наше время. Книга предлагает простую пошаговую программу избавления от цифровой зависимости. Эта программа вернет скуку, а вместе с ней и креативность в вашу жизнь. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.