Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [44]

Это можно увидеть на карте процессов верхнего уровня в направлении полупроводников компании Texas Instruments, занимающейся производством микросхем и разработкой решений для обработки цифрового сигнала. (На рис. 2 карта приводится в несколько упрощенном виде.) Выделяются четыре интересные особенности.

Первая — простота карты в сравнении с организационной схемой той же компании. На карте показано только шесть процессов для бизнеса стоимостью в $4 млрд. Один из руководителей Texas Instruments заметил: «Пока мы не нарисовали эту карту мы думали, что наша компания гораздо сложнее». Этот пример не является уникальным; скорее всего приблизительное количество главных процессов в любой компании — не более десяти.

Рис. 2. Карта процессов в направлении полупроводников компании Texas Instruments

В подразделении полупроводников Texas Instruments главные бизнес-процессы — разработка стратегии, разработка продукции, индивидуализация разработки и поддержка клиента, общение с клиентами и выполнение заказов. Каждый из этих процессов преобразует исходные данные в результаты.

Процесс разработки стратегии преобразует требования рынка в стратегию компании, определяющую, какие обслуживать рынки и какие предлагать продукты и услуги. Процесс разработки продукции использует эти результаты в качестве исходных данных, чтобы разработать проекты новых продуктов. Далее в некоторых линейках фирмы общие проекты продукции приходится приспосабливать под определенных клиентов. Результатом индивидуализации разработки и поддержки клиентов становятся так называемые утвержденные прототипы, а в качестве исходных данных для них берутся стандартные проекты продукции и требования клиентов.

Карта процессов показывает еще три других процесса верхнего уровня. Названия двух, скорее всего, многим незнакомы: разработка производственной базы и общение с клиентом. В процессе разработки производственной базы исходными данными является стратегия, а результатом — создание производственной линии для выполнения заказов. В процессе же общения с клиентом исходные данные — его вопросы и запросы, а результат — повышение интереса к продукции компании.

Выполнение заказов вознаграждает компанию за усилия. В этом процессе происходит преобразование запроса в заказ, проекта в продукт, который доставляется клиенту.

Карта процессов четко и комплексно отражает работу в подразделении полупроводников TI: процесс разработки стратегии создает стратегию; процесс разработки продукции — общий проект продукта; процесс индивидуализации разработки и поддержки клиентов — проект под конкретный заказ; процесс разработки производственной базы — производственную линию; процесс общения с клиентами отвечает на их вопросы и запросы; процесс выполнения заказов доставляет клиенту то, что ему нужно.

Вторая важная особенность карты процессов TI — она включает в себя клиента, который почти никогда не показан в организационной схеме компании.

Третья особенность — указанная карта процессов включает также компании, пока не являющиеся клиентами TI. Это — потенциальные клиенты; на карте они обозначены как «рынок» и предоставляют важные исходные данные для процесса разработки стратегии.

Четвертая особенность: карта процессов TI отражает понимание того, что клиенты — это компании со своими процессами. Клиент рассматривается не как монолит, а с точки зрения трех ключевых процессов, с которыми взаимодействует TI: формулировка концепции, разработка продукции и производство. Эта точка зрения показывает, что TI знает методы ведения работы в компаниях-клиентах и понимает, как может способствовать их работе и процессам.

Вопреки ожиданиям, на этой карте не отражено несколько процессов, например, конкретные этапы производственного цикла. Хотя Texas Instruments производит чипы, в данном случае производство — субпроцесс выполнения заказов, лишь один из многих субпроцессов, которые нужно выполнить для доставки чипа клиенту. Продажи тоже не отражены на карте: ведь это не процесс, а отдел, группа людей. Но торговый персонал задействован во многих процессах: например, в выполнении заказов, субпроцессом которого является оформление заказов; он также задействован в общении с клиентами и в процессах разработки продукции.

Конечно, на этой карте представлены только процессы верхнего уровня. Но каждый из них может разделяться на различные субпроцессы (обычно их около шеста), которые показаны на отдельных картах. Взятые в совокупности, схемы процессов и субпроцессов демонстрируют простую картину работы Texas Instruments или любой другой компании.

На составление карт процессов не требуются месяцы; нормальный срок — несколько недель. Но эта задача вызывает большие трудности, потому что требует мышления, противоречащего организационным шаблонам. Это не картина устройства организации, которую люди привыкли видеть и рисовать, а изображение выполняемой работы. Завершенная карта процессов достаточно проста. У людей могут даже возникнуть вопросы, почему на ее составление ушло столько времени; ведь ее так легко понять, все изображенное на ней так очевидно. «Конечно, — должны говорить сотрудники, — это просто модель того, что мы здесь делаем».