Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [42]
У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан — не король, а лишь «первый среди равных», как Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером» команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами, например, составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в команде подобно всем остальным участникам.
Нам часто задают три вопроса о команде по реинжинирингу: «Сколько? Как долго? Что дальше?»
Вопрос «Сколько?» означает: какую часть времени участники команд должны посвящать усилиям по реинжинирингу? Мы строго подходим к этому: здесь частичная занятость не сработает. Каждый член команды — будь то инсайдер или аутсайдер — должен посвящать реинжинирингу как минимум 75 % своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Мы настоятельно рекомендуем организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100 % своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.
Работа в команде по реинжинирингу — это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.
Пока что мы рассмотрели так называемое ядро команды — группу, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг. Это ядро обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи; например, в этом внешнем кругу часто представлены клиенты процесса и поставщики, напрямую, без помех сообщающие свои взгляды и проблемы. Специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR), часто тоже включаются во внешний круг. Они располагают нужной для команды информацией, и их могут назначать для выполнения определенных задач — например, при необходимости создать информационную систему для поддержки нового процесса или разработать план коммуникации, чтобы объяснить новый процесс остальным сотрудникам компании. Эти люди обычно привлекаются на временной основе.
В дополнение к лидеру и команде реинжинирингом в компании обычно также занимаются организационный комитет и начальник штаба.
Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.
Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.
Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.
У начальника штаба две главные функции: первая — обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая — координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
«Космические бароны» – это рассказ о группе предпринимателей-миллиардеров, которые воспользовались своим богатством для эпического восстановления американской космической программы. Илон Маск и Джефф Безос, Ричард Брэнсон и Пол Аллен возглавили смелый поход по строительству новой космической транспортной системы – частной пилотируемой космонавтики.
Автор этой книги доказывает, что скука необходима нашему мозгу. Она активирует особый режим – блуждание ума, во время которого мозг генерирует новые идеи и по-новому осмысливает мир. Подружиться со скукой нам мешают цифровые технологии, которые занимают все наше время. Книга предлагает простую пошаговую программу избавления от цифровой зависимости. Эта программа вернет скуку, а вместе с ней и креативность в вашу жизнь. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.