Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [55]
В итоге компания превратила десятки молодых людей в миллионеров, удержала 90 % своих менеджеров на рабочих местах по крайней мере на пять лет, а 80 % – на 10 лет и дольше. Но, что самое важное, она доказала правильность своей теории. Присутствие в ресторане одного и того же менеджера длительный период обеспечивало стабильно высокий уровень продукции и услуг, в результате чего Outback стали третьей по величине ресторанной сетью в США и самой прибыльной организацией в отрасли еще до того, как Салливан ушел с поста исполнительного директора (когда книга готовилась к печати, он снова вернулся на эту должность).
Но как же определить свой Х-фактор? Для начала задайте себе вопрос: «Что я больше всего ненавижу в своей отрасли? Что меня по-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет всю компанию вниз?» Это может быть фактор расходов или фактор времени. Трудность в том, что вы слишком приближены к ситуации и не видите общей картины. Поэтому реальные проблемы могут восприниматься как норма для вашей отрасли.
Чтобы вычислить Х-фактор, вспомните последние 10 собраний вашей торговой ассоциации. Какие названия имели различные сессии? Введите их в сводную таблицу Excel и посмотрите, нет ли закономерностей в проблемах, с которыми сталкивалась ваша отрасль за последние 10 лет. Сфокусировавшись на них, вы сможете получить преимущество над конкурентами в 10, а то и в 100 раз.
Чтобы применить этот принцип на практике, необязательно управлять компанией такого же масштаба, что и Outback. Барретт Эрсек, основатель компании Happy Lawn, занимающейся уходом за газонами, сумел сократить процесс продаж с трех недель до трех минут. Используя для определения размеров газонов последние цифровые технологии и данные административно-налоговой карты, а также предоставляя клиентам последнюю информацию о ценах сразу же после того, как их звонок принимался компанией, он избавился от необходимости нанимать продавцов, которые ходили бы по домам, проводили измерения вручную, а затем назначали дату работ. Неудивительно, что гигант этой отрасли, компания ServiceMaster, в итоге приобрела компанию Эрсека за 10 млн долларов. Для своей новой компании Holganix, которая производит и продает органические удобрения, он определил другой Х-фактор, но держит его в секрете, как и свою стратегию.
Х-фактор BuildDirect тоже останется для вас тайной, но дополнительные примеры подобных факторов вы можете найти в статье Верна. Затем, основываясь на них, обсудите со своей командой возможные варианты преимуществ.
Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10–25 лет)
Два завершающих уровня стратегии представляют собой единый KPI, который Джим Коллинз называет «прибылью на X», и измеримый, рассчитанный на 10–25 лет БИХАГ. Это понятие Коллинз и Джерри Поррас вводят в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»[29]. Оба этих решения объединяются в рамках стратегической системы Коллинза, которую он называет «концепцией ежа».
Параметр «прибыль на X» представляет собой основной экономический показатель бизнеса и дает лидерам компании единый KPI, который они могут отслеживать для получения информации о прогрессе своей компании (на самом деле это большая роскошь, доступная немногим).
В качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору – прибыль, доходность, валовая маржа, количество пилотов, количество маршрутов и т. д., – а вот знаменатель в этом расчете фиксированный и представляет собой уникальный подход вашей компании к масштабированию бизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией одной строкой (да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время как большинство авиакомпаний заинтересовано в прибыли на милю или прибыли на пассажирское место, Southwest фокусируется на максимизации прибыли на самолет, что соответствует корпоративной стратегии («Выше крылья»).
Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот же подход в своем кол-центре. Пока все его конкуренты работали над увеличением выручки и уровня дохода в минуту, он посмотрел на свою отрасль под другим углом и решил заняться прибылью на каждую забронированную встречу. В результате его уровень доходности взлетел до пяти долларов в минуту против 1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньше ориентировались на прибыль по каждому конкретному мероприятию, сейчас же переключили внимание на прибыль, получаемую от долгосрочных клиентов.
Когда лидеры пытаются установить для своей компании цель, растянутую на 10–25 лет, они частенько работают спустя рукава, и вместо цели компания получает случайный набор абстрактных слоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративной стратегии.
«Когда мы с Полом Алленом 30 лет назад создавали Microsoft, мы были полны мечтаний о программах и о том, какую пользу они могут принести. Мы обсуждали, как было бы здорово, если бы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоял компьютер. С течением времени мы наблюдали, как эта мечта становится реальностью и затрагивает все больше и больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себе представить, что из нашей идеи вырастет такая блестящая и важная компания».
