Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [54]
Все эти действия – блокирующие факторы, потому что другие авиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines – Ryanair) инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогие аэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучные и безрадостные корпоративные культуры.
Самое важное на этом этапе – определить, КАК именно вы будете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход. Обратите внимание, что все факторы уникальности Southwest Airlines основаны на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразой компания хочет показать, что дорогостоящий металл, из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, только когда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженная одной строкой, помогает авиалинии достигать высоких результатов и увеличивать доходность. Каждый из семи уровней стратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.
В случае с BuildDirect уникальные ценовые предложения, услуги и гарантии основываются на ряде необычных действий, в которых проявляется бизнес-модель компании. Именно эти действия позволяют BuildDirect выполнять свои обещания бренда. В частности:
1. BuildDirect установила минимальный объем заказа – одна палета.
2. BuildDirect не торгует небрендированными товарами, выступая дистрибьютором для ряда мелких компаний с высококачественной продукцией.
3. BuildDirect требует авансового платежа по всем заказам, даже если сумма исчисляется в миллионах.
Конкуренты BuildDirect могут использовать любой из озвученных подходов, но именно их комбинация обеспечивает уникальность. Некоторые из этих действий (основанных на секретной стратегии компании) могут быть неприятны клиентам, и именно поэтому конкуренты не решаются их копировать.
Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установите для своего бизнеса несколько действий, отличающихся от общепринятых отраслевых стандартов. Такие действия помогут повысить доходность и блокировать конкурентов. Прекрасный результат, которого можно добиться всего парой уникальных действий. Вперед!
Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания может превзойти своих конкурентов только в том случае, если сумеет создать и сохранить фактор уникальности».
Х-фактор (преимущество 10х – 100х)
Почему компания BuildDirect разрешила поделиться деталями своей стратегии? Все дело в секретном Х-факторе – тайном преимуществе, позволяющем ей обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз. Этот фактор обычно незаметен для покупателей, но именно на нем основываются все описанные выше стратегические действия и именно он мешает конкурентам копировать стратегию BuildDirect. Обычно Х-фактор относится к крупному уязвимому месту в той или иной отрасли.
Как только у вас появится преимущество, это поможет сократить конкуренцию и пережить стремительный рост компании. BuildDirect регулирует рост организации подобным образом уже более десяти лет.
Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан сумел сделать успешной сеть ресторанов Outback House благодаря тому, что сфокусировался на ее Х-факторе. Он обладал большим опытом в ресторанном деле и знал, что крупным сетям очень сложно постоянно поддерживать качество пищи и обслуживания на одинаково высоком уровне. Но почему? Крис начал исследовать этот вопрос и пришел к выводу, что каждые шесть месяцев в ресторанах сменялись генеральные управляющие. Большинство представителей отрасли полагали, что это просто традиция ресторанного бизнеса. Хороших менеджеров переводили на смену плохим, а отличные менеджеры в конце концов уходили и открывали собственное дело.
Салливан и его команда поняли, что текучка кадров – слабое место отрасли, и задались вопросом: «Что произойдет, если наши менеджеры будут оставаться на одном и том же месте по 5–10 лет? Скорее всего, это приведет к тому, что мы обойдем конкурентов в 10–20 раз».
В итоге Салливан разработал необычный план выплаты компенсаций (читай – «фактор уникальности»). Молодым людям, желающим стать управляющими, предлагалось инвестировать 25 000 долларов в ресторан Outback. Представьте: ваш сын приходит домой и говорит, что нашел работу и будет менеджером ресторана. После парочки скептических замечаний («Ты окончил только четыре курса, а уже собираешься управлять бизнесом?») вы спрашиваете: «И сколько тебе будут платить?» И тут ваш ребенок сообщает, что ему еще придется доплачивать, чтобы получить эту работу!
Салливан был первым, применившим подобный подход. Новые менеджеры инвестировали в компанию по 25 000 долларов и оставались в ней минимум на пять лет. Первые три из них специалисты Outback обучали их управлять рестораном. При этом ученики получали достойное жалованье. Следующие два года каждый новоиспеченный менеджер управлял собственным рестораном. Если к концу пятого года его результаты достигали определенных показателей, ему полагалась премия в размере 100 000 долларов (то есть в четыре раза больше первоначального вложения). Премия должна была выплачиваться в течение следующих четырех лет, но если менеджер соглашался остаться в компании еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс 500 000 долларов в акциях компании, которые постепенно выплачивались ему до конца следующей пятилетки.
