Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [32]
Возьмем, к примеру, компанию The Container Store, которая занимается розничной торговлей складской продукцией. Она уже 14 лет подряд входит в список Fortune «Компании, на которые лучше всего работать». Главный принцип ее работы звучит так: «1 равно 3». Это означает, что один по-настоящему хороший сотрудник продуктивнее трех посредственных. «Мы вынуждены быть очень избирательными при выборе сотрудников, потому что наш бренд обещает “исключительный уровень обслуживания клиентов”», – говорится на сайте компании. В результате только 3 % всех заявителей, мечтающих работать в The Container Store, принимаются в штат. С другой стороны, компания платит своим продавцам на 50 %, а то и на 100 % больше, чем конкуренты. Общая длительность тренингов для сотрудников, работающих в компании на полную ставку первый год, составляет 263 часа, в то время как средняя продолжительность обучения в других предприятиях отрасли – семь часов. При запуске этой инновационной концепции один из основателей компании резюмировал ее так: «Чего мы больше хотим: толпу идиотов с низкой зарплатой или несколько умных парней, которым не жалко и заплатить?»
Costco платит своим сотрудникам на 70 % больше, чем Sam’s Club, но при этом им требуется на 40 % меньше сотрудников на каждый доллар выручки. А благодаря низкой текучке кадров (6 % против 21 % в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессе найма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкой заработной плате – это скользкая дорожка, не ведущая ни к чему хорошему.
А если вы считаете, что эта методика работает только для низкооплачиваемых профессий, то вот вам другой пример. Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти вдвое превышает зарплату, выплачиваемую другими компаниями в отрасли, при этом персонала у Goldman Sachs в два раза меньше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого сотрудника – в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше, плати больше и получай более высокую продуктивность.
Структура компенсационного пакета в вашей компании (фиксированный или переменный) зависит от корпоративной культуры. Если она основывается на жестком индивидуализме, как в Nordstrom, можете предложить сотрудникам зарплатный план, опирающийся на крупные комиссии/бонусы, что подстегивает внутреннюю конкуренцию. Если же вашей главной ценностью остается командная работа, как в The Container Store, а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнее установить для сотрудников ваших магазинов высокую почасовую ставку. Пересмотрите свои основные ценности, бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как организовать собственную систему вознаграждения сотрудников. Не копируйте системы других компаний.
Когда дело доходит до ключевых сотрудников, на которых держатся все достижения компании, хороший менеджер сделает все возможное, чтобы удержать их в штате. Среди прочего он может предложить им индивидуальный план вознаграждения. Если одному сотруднику не нравится иметь базовую ставку и он предпочитает работать за комиссию, пускай так и будет. Если другой хочет иметь больше свободного времени, дайте ему его. «Справедливость» не означает «одинаковость». Чтобы лучшие сотрудники оставались счастливыми и довольными своей зарплатой, вам нужно быть гибкими и креативными.
Расходы на заработную плату – одна из крупнейших статей издержек любой компании, и нужно уметь стратегически использовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, как это делают компании из примеров выше (или Outback Steakhouse из главы «Семь уровней стратегии»). Если вы платите сотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будут считать всего лишь еще одной обычной компанией.
Не копируйте системы вознаграждения сотрудников других компаний.
4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими
«Глубочайшая основа человеческой природы состоит в стремлении к признанию», – писал Уильям Джемс, отец «американской психологии». Невозможно чувствовать мотивацию и хорошо делать свою работу, если никто не признает твоих заслуг.
Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте были счастливы и продуктивны, соотношение положительно окрашенного (признание, похвала) и отрицательно окрашенного (упрек, критика) общения с менеджерами должно составлять примерно 3:1. (Внимание! В успешном браке этот коэффициент равен 5:1!) Заведите привычку каждый день благодарить сотрудников и не скупитесь на «спасибо» даже в электронной переписке.
Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-то публично, а кто-то в частном порядке, кто-то в материальной форме, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег, а кто-то от начальства и т. д. Хорошие менеджеры пытаются применять разные подходы и наблюдают за реакцией сотрудников, пока, наконец, не находят методы, работающие лучше всего. Например, менеджеры MOM’s Organic Market периодически открыто объявляют о заслугах своих сотрудников, но исполнительный директор компании Скотт Нэш обнаружил, что личная похвала иногда оказывается куда эффективнее.
Если вы хотите узнать больше о культуре похвалы и признания, рекомендуем прочесть отличную книгу Чипа Конли Peak («Вершина»). Уделите особое внимание главе 5!
Верн Харниш – признанный мировой эксперт в области развития стартапов, президент компании Gazelles Inc., давшей миру новый термин «компании-газели», – рассказывает о проверенных временем и успешными предпринимателями принципах развития компаний, которые помогут вам не потерять деньги инвесторов, а прибыльно развивать ваш начинающий бизнес. В книге рассказано, как пройти путь от небольшой предпринимательской компании до хорошо структурированной корпорации.Книга предназначена не только для начинающих стартаперов, но и для руководителей компаний «со стажем», которые хотят обеспечить своим компаниям стабильный рост и развитие.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.