Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [24]
Ниже мы подробнее расскажем, как лидеры средних компаний, которые мы только что упомянули, внедряли бережливое производство. Затем поясним, как нужно заполнять ТПО.
Джон Стэплтон, основатель исследовательской организации RDD, имеющей в штате 500 человек, которая трижды попадала в список 500 быстрорастущих компаний журнала Inc, был первым СЕО, обратившим наше внимание на принципы бережливости как мощный инструмент для развития небольших предприятий. Он применил их так успешно, что его предыдущая компания получила приз Northwest Shingo за инновационные внедрения принципов бережливого производства.
Если вы все еще сомневаетесь, что бережливое производство подходит для вашего бизнеса, Стэплтон подчеркивает: «Я внедрил принципы бережливости в своем кол-центре, где сотрудники работают за 10 долларов в час, и производительность повысилась на 28 % за неделю».
Один из ключевых моментов бережливого производства – объективное моделирование и измерение производительности, а также устранение дорогостоящих ошибок с помощью простых визуальных систем. В случае Стэплтона его команда использовала цветные бланки – так было проще убедиться, что во время каждой кампании было опрошено нужное количество респондентов.
«Одна из вещей, которую компания может контролировать на любом рынке, – это безупречное качество операций. Нужно просто избавляться от “мусора” в системе», – отмечает Джефф Бут, сооснователь и СЕО BuildDirect. Применяя такой подход, Бут значительно сократил время на привлечение каждого нового поставщика на свой сайт по продаже стройматериалов.
Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу, сотрудничавшему с Джимом Вомаком в Институте бережливости (Lean Institute). Он также записал пятиминутное интервью с Парсонсом, чтобы объяснить своей команде и другим, как они используют принципы бережливости.
«Бережливость считает мусором все в компании, за что не хочет платить клиент, – объясняет Майк Джаггер, СЕО компании Provident Security из канадского Ванкувера. – Поэтому нашей первой задачей было распределить расходы в две колонки: те, которые добавляют ценность для наших клиентов, и те, которые этого не делают».
«Например, мы вкладываем огромные суммы в IT-технологии, необходимые нам для бизнес-мониторинга, который имеет ценность для наших клиентов, – продолжает Джаггер. – Тем не менее клиентов не волнует, каким хостингом мы пользуемся для электронной почты, поэтому мы отменили запланированное обновление серверов и всей компанией перешли на Gmail».
В первый год экономия на оборудовании и программном обеспечении, управлении и поддержке составила около 60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один большой инструмент, помогающий смотреть на бизнес совсем иначе», – говорит Джаггер о принципах бережливого производства.
Кен Сим прислал нам лишь часть впечатляющих результатов Nurse Next Door после первого года внедрения бережливого производства, среди них – рост бизнеса на 100 % за год при уменьшении количества сотрудников головного офиса на восемь человек. Это огромная чистая прибыль в производительности.
Наглядный пример: Норин, бухгалтер по начислению заработной платы в Nurse Next Door, работала по вечерам и выходным до внедрения принципов бережливого производства. Годом позже она заканчивала работу вдвое быстрее, получая вдвое больше денег. Когда Норин упомянула на совещании, что ей нечем заняться, руководство команды предложило ей приводить себя в пример, чтобы стимулировать других сотрудников реализовывать принципы бережливости. Nurse Next Door теперь делится этими методами со своими франчайзи, чтобы они могли работать над развитием своего бизнеса, а не просто просиживать время за зарплату.
Парсонс, как и Сим, предупреждает, что бережливость не означает, что вы избавляетесь от людей. Вы избавляетесь от мусора. Перераспределяя время и силы, ваши люди уйдут от траты энергии впустую и направят ее на обслуживание клиентов, что поможет росту продаж и развитию бизнеса.
Благодаря бережливому производству Nurse Next Door удалось дополнительно удвоить доходы кол-центра, не увеличивая численности персонала и понизив взносы с франчайзинговых партнеров; упростить рабочий процесс для привлечения франчайзи (что принесло больше денег); почти до нуля снизить уровень запасов товара, так что франчайзи нужно гораздо меньше капитала, чтобы начать свой бизнес; оптимизировать процесс привлечения новых партнеров.
Сим добавляет: «Раньше привлечение одного франчайзингового партнера в квартал казалось сложной задачей. Теперь мы добавляем по два в месяц, а можем – до пяти, не прикладывая дополнительных усилий. Более того, внедрение принципов бережливого производства стало основной (но не единственной) причиной, по которой мы и наши партнеры процветаем в этот сложный экономический период».
