Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [22]

Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший революцию качества, считал, что основная задача руководителя – предвидение. Правильные KPI наряду с достаточным знанием рынка (это обсуждается в главе «Данные») помогают руководителям понять, что произойдет в обозримом будущем.

 ЗАДАНИЕ.В третьем столбце ТФО выделите один или два KPI для каждой функции или бизнес-юнита.

Шаг 4

Для четвертого столбца ТФО – Итоги/ Результаты – возьмите последнюю подробную декларацию о прибылях, убытках и балансе и назначьте ответственного за каждую позицию. Затем обсудите те четыре вопроса, которые мы поднимали ранее, о людях и функциях (обобщенных в нижней части ТФО).

1. У вас есть строки, за которые отвечает более чем один человек (например, доход)?

2. Чье-то имя стоит рядом с большим числом позиций, чем у остальных?

3. Есть ли позиции без имени рядом (кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами)?

4. Вы в восторге от каждого ответственного за определенную позицию?

Опять же не путайте ответственность и власть – вспомните предыдущий пример с денежными средствами в Gazelles. Так же как с функциями, распределите нагрузку между руководством команды равномерно, чтобы в конце концов за каждую позицию нес ответственность только один человек.

Джек Стэк, основатель SRC Holdings Corporation и автор классической книги «Большая игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией»[15], утверждал, что итальянец Лука Пачоли, живший в XV веке и написавший первый бухгалтерский отчет, упустил в нем важный момент – колонку «Кто». При рассмотрении прибылей, убытков и баланса в этой колонке должны находиться имена людей, полностью ответственных за каждую строку, даже если это менеджеры среднего или нижнего звена.

Это упражнение открывает одну из самых важных дискуссий об отчетности в компании, которым мы когда-либо способствовали. Кто несет ответственность за общий доход? Кто защищает валовой доход от чрезмерно активного ценообразования? Кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами? И для любителей формальных диаграмм (мы к ним не относимся – в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают уже к моменту публикации) рассмотрим вращающийся отчет о прибылях и убытках: будем поворачивать его каждый раз на 90 градусов по часовой стрелке, равняя на руководителя основных позиций (финансовый директор, отвечающий за прибыль, – слева; главный операционный директор, отвечающий за валовую прибыль, – в середине; руководитель продаж – справа и т. д.). Так у вас появляются менеджеры среднего звена, владеющие следующим слоем позиций, и руководители или сотрудники, владеющие последними подробно описанными позициями. Заканчивается список главой компании в верхней части повернутого отчета о прибылях – и получается полезная диаграмма подотчетности с точки зрения результатов.

 ЗАДАНИЕ.Это отличное упражнение для финансового директора или лица, ответственного за ведение бухгалтерского учета. Пройдитесь по вашей финансовой отчетности и решите, кто несет ответственность за каждую статью. Затем выберите наиболее важные позиции для каждой из функций, перечисленных в ТФО, и перенесите их в столбец «Итоги/Результаты».

 ПРИМЕЧАНИЕ.Большинство организаций в какой-то момент времени разрабатывает подробные должностные инструкции для всех ключевых ролей в компании, а это уже огромная работа. Мы не большие поклонники должностных инструкций и предпочитаем карточки рабочих очков (система показателей, о которой вы узнаете в следующей главе).

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются»[16] описывает важный момент, который он обнаружил, работая с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из сильных и великих компаний – со своей зоны ответственности, например, «я отвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО с точками ответственности и соответствующими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.

Организационная структура – вне функций

Первое естественное разделение – по функциям. Когда в компании больше 50 сотрудников, она должна начать делить сотрудников по проектам, группам, сегментам промышленности и географическим регионам. С этого начинается то, что называют матричной схемой организации (см. ниже).

Толчок к созданию новых бизнес-единиц, как правило, приходит со стороны клиентов. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись до кого-то, слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Они чувствуют себя подавленными из-за всего этого общения сразу с несколькими подразделениями. Внутри компании сотрудники могут не знать, чьим именно инструкциям следовать.

Пока вы не получите прямой подотчетности, производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится, и вы потратите немало времени на перераспределение функций между подразделениями.

Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать чем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители бизнес-единиц должны вести себя как независимые лидеры. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, согласные на все и всегда?