Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [20]

Как правило, перемещать людей по этим функциональным позициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста извне на старшую руководящую позицию, это стоит делать не чаще, чем раз в шесть-девять месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы успеть повлиять на организацию в положительном ключе и отработать свой гонорар.

Теперь можете приводить следующего руководителя. Правило в том, чтобы замедлиться, когда в топ-менеджмент приходит человек со стороны. Исключение – компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо заменить три или четыре основных звена в течение короткого промежутка времени.

 ВНИМАНИЕ.Каким бы сильным ни был руководитель, это часто становится слабостью организации (например, если учредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечном счете именно это может оказаться слабым местом бизнеса). Почему? Потому что руководители имеют склонность держаться слишком жестко, душить усилия окружающих. Или полагают, что могут «стоять на страже деталей», привлекая вместо необходимого деятельного, сильного человека кого-нибудь слишком неопытного, чтобы обеспечивать контроль за исполнением функционала. Руководителям нужно принимать противоречивые решения и находить людей, которые превосходят их в собственных лучших возможностях, чтобы уберечь компанию от срыва.

Пожалуйста, прочитайте следующие инструкции для заполнения инструмента ТФО. Он часто выявляет изменения, которые немедленно требуются для руководства компании.

Заполнение таблицы функциональной ответственности (ТФО)

Шаг 1

В первом столбце перечислены роли, которые должны быть поддержаны в любом бизнесе, и есть несколько пустых ячеек, куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые для вашей компании. Также есть строки, в которых можно отметить отдельные бизнес-единицы. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (генеральный директор, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.

1. Начните с того, что каждый руководитель высшего звена впишет в первую пустую колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за конкретную функциональную роль или бизнес-единицу. Это приемлемо, даже если функция исполняется независимым подрядчиком (то есть внешним финансовым директором или консультантом по маркетингу). Если это делается силами сторонней организации, занесите в список основное лицо, ответственное от контрактной компании.

2. Мы оставили пару пустых строк для добавления функциональных ролей, которые могут быть уникальными для вашей отрасли или бизнеса (например, главный технический директор или ответственный за контроль качества). Также есть место, чтобы перечислить названия различных бизнес-единиц. Для Gazelles они бы включали в себя Gazelles International, Gazelles Growth Institute, GazellesPro и др.

 ПРИМЕЧАНИЕ.Даже если формально у вас нет бизнес-единиц, можете организовать отдельные команды вокруг группы клиентов, продуктовых линеек или местоположения. Подумайте, как выявить эти квазиподразделения.

3. Сравните списки, чтобы понять, в согласии ли топ-менеджеры между собой. Часто согласия нет, даже когда речь заходит о том, кто на самом деле руководитель компании!

Шаг 2

После того как команда пришла к согласию касательно людей, ответственных за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.

1. У вас есть функция, которую выполняет более чем один человек? Учредитель может делить ответственность за продажи с другим членом правления, или партнеры могут быть перечислены рядом в строке «Глава компании». Правило состоит в том, что ответственность должен нести только один человек, в противном случае возникнет путаница. Если в графе указано больше одного имени – это тревожный знак.

2. Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф, чем остальные? Мы признаем, что в растущих компаниях руководитель может совмещать обязанности, но если имя одного руководителя встречается три или четыре раза, а остальных – один или два, то этот руководитель либо умрет молодым (немного драматично), либо не будет поддерживать в должной степени одну из функций, за которые он отвечает. Это еще один индикатор риска.

ТФО Perly Fullerton

Когда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать над таблицей функциональной ответственности для своей консалтинговой компании Perly Fullerton, проблема возникла немедленно: из шести сотрудников в таблице оказались вписаны только три имени. «Проблема в том, что все приходят к нам за решением всех вопросов, – говорит Перли. – Даже если мы наймем новых людей, никогда не избавимся от своих первоочередных задач».

В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включая Перли и Фуллертона, хотя на этот процесс ушло немало времени. «Наши роли предельно прояснились в собственных головах. Мы брали за основу то, что лучше подходит для наших личностей, – рассказывает Перли. – Марк больше делец, у него много энергии, поэтому он главный исполнительный директор, двигает нас вперед. Я взял на себя скорее наблюдательную роль (президента), сосредоточившись на стратегии».