Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [10]

Ситуация ухудшилась весной того же года. 30 марта финансовый директор Руди показал ему отчетность, свидетельствующую о прибыли за первый квартал в размере 300 тысяч долларов. Но через два дня выяснилось, что на самом деле компания ничего не приобрела, а наоборот, потеряла 350 тысяч. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на этот розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего среди сотрудников компании нарастало напряжение. Двое секретарей подрались на парковке, а один сотрудник порезал шины чужому автомобилю, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы справиться со всеми проблемами, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Нечего и говорить, положение было немного стрессовым», – вспоминает он.

Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел повернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он сумел превратить свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера своей отрасли. Что еще важнее – по его словам, «работать снова стало весело, и мы опять начали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив, таким образом, собственный предпринимательский цикл: начинай – масштабируй – продавай.

Памятуя об уроках, извлеченных из работы в Express-Med, Руди запустил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим предприятиям открывать возможности роста. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции правильных людей. Руди – активный лидер, который постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным на их место. Ему пришлось сделать усилие, чтобы снизить уровень собственной ответственности и позволить каждому сотруднику выполнять свои обязанности для роста компании.

Помимо опыта в области лидерства и делегирования, Руди также получил суровый урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, который вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.

«Дзынь» в компании Perceptionist

Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей бизнеса. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в дороге, посещая клиентов (Лео Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное. Эта инициатива носила кодовое название «Операция “Объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже за ошибочные наборы. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»

И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сфокусировался на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, компании по уборке домов и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднего отраслевого уровня.

Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из 60 разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.

В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну, а сам он получил в три раза больше, чем вложил.

Где посеешь – там и пожнешь

Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где посеешь – там и пожнешь». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы знаете лучше всего. Для Руди такой подход ускорил процесс изучения новой отрасли и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся у него контакты и знания для работы в четырех основных областях каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги).