Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [11]

В случае Руди «где посеешь» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. В 2003 году он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты. Доходность предприятия на тот момент составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал коучем для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее исполнительным директором. К 2006 году рентабельность компании взлетела до 1,2 млрд долларов, и руководители продали ее за 630 млн Universal American Financial – организации, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – огромного предприятия в своей отрасли.

А Руди вернулся в игру. В марте 2013 года на обломках старой компании Sleep Health Supplies он основал компанию Good Night Medical: он теперь в роли исполнительного директора и мажоритарного акционера. Благодаря использованию таких техник, как ежедневное обсуждение, позволяющее помнить об основных показателях эффективности, его команда удвоила объем заказов в год, а также удерживает пациентов в два раза дольше конкурентов. Установление стабильных и прочных отношений с клиентами позволило Руди получить скидку у производителя – теперь товары поставляются ему на 30 % дешевле, чем другим предприятиям отрасли. По его оценкам, благодаря клиентам Good Night Medical сегодня имеет более чем десятикратное преимущество перед остальными участниками рынка.

Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия; найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли; а также обеспечить исполнение различных правил и ритуалов, таких, например, как ежедневное обсуждение (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и то, как сделать свое существование в нем как можно более приятным.

Парадокс роста – якорь или попутный ветер

Как и Руди, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одна из самых потрясающих вещей в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.

Джек Харрингтон и большие корабли

В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через 30 дней основателю и исполнительному директору VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить отдел Raytheon, специализирующийся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (в оборонной промышленности такие отделы называют аббревиатурой С4I). На тот момент бюджет отдела составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал 2000 человек. Для директора растущей компании, привычного к меньшим масштабам и 30-миллионному бюджету, это было неожиданное предложение. «Я тут же позвонил Верну и сказал: “Черт подери, чувак, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть для этого все задатки и я могу это сделать. Мне хотелось проверить, сумею ли я знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, применить к более крупному бизнесу. Я тут же обратился к “Принципам Рокфеллера”, ввел ежедневные обсуждения по утрам и с помощью одностраничного стратегического плана распланировал ежеквартальные встречи. Он действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».

После этого Харрингтона пригласили в руководство еще более крупной компании – ThalesRaytheonSystems, совместного предприятия Raytheon Company и французской компании Thales S.A. Он отмечает, что использование тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и устанавливаем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?