Разведтехнологии в продажах: Как завербовать клиента и узнать все о конкурентах - [13]
12. Внутренние источники компании
Если в компании есть отдел маркетинга, то стоит с ним «дружить», поскольку это важный источник информации о потенциальных клиентах, полученной во время работы на выставках, обработки обращений по интернет-рассылкам, обучающих семинаров, проводимых для привлечения клиентов, и пр.
13. Наблюдение
Так называемый «сенсус» территории. В FMCG-компаниях первым заданием новых торговых представителей является «перепись территории». Они обходят свои владения – закрепленные за ними территории и заполняют «паспорт торговой точки» – карточку клиента. В компаниях, торгующих канцтоварами, существуют так называемые «ищейки», которые ходят по бизнес-центрам и собирают информацию о новых клиентах. Для торговцев ГСМ это АЗС, расположенные вдоль дороги. Для компаний, занимающихся стройматериалами, представляют интерес свежие «огороженные пятна» и строящиеся объекты.
14. Информационные материалы конкурентов
Перечень клиентов, особенно крупных, часто приводится на корпоративном сайте конкурента. Он может быть представлен и в разделе поздравлений, скажем, с днем рождения. Этот список может прийти к вам и по электронной почте, если поставщик, общий для вас и ваших клиентов, решит поздравить всех с праздником и скопирует для этого данные из адресной книги в поле «Копия». Кстати, для того чтобы самим избежать подобной утечки информации, делайте такие рассылки с помощью специальных программ – например, бесплатной Group Mail, доступной в Интернете. На том же корпоративном сайте конкурента или в отраслевых новостях можно встретить информацию о том, что конкурент провел выездной семинар со своими клиентами. Обычно список их приводится в тексте[7].
И где же здесь разведтехнологии, скажете вы? На самом деле огромное количество информации или данных является «открытым», необходимо только наладить механизм их сбора, что с успехом делают разведчики всех стран и корпораций. Так, объем информации, получаемый разведчиками через общедоступные источники, составляет около 40 % от общего количества. Есть над чем задуматься.
После того как найден потенциальный клиент, необходимо выявить тех лиц, которые имеют отношение к закупке предлагаемых товаров или услуг. Каким образом можно собрать эту информацию?
Как прояснить вопрос о лице, принимающем решения (ЛПР), и других участниках процесса закупки в ходе контакта? Конечно же, задавая вопросы!
► «Кто отвечает за вопрос Х?»
► «Кто принимает решение по вопросу Х?»
► «Как выглядит схема принятия решения по вопросу Х?»
► «Кто еще участвует в принятии решения о закупке?»
Если, несмотря на все усилия, роль собеседника в начале разговора прояснить не удалось, в конце разговора следует задать косвенные вопросы, позволяющие получить нужную информацию о статусе собеседника и системе принятия решения.
► «С кем еще из сотрудников вашей организации, принимающих участие в закупке / решении данного вопроса, мне стоит обсудить данный вопрос?»
► «Нужно ли будет с кем-либо согласовывать наши договоренности?»
Получив ответы на эти вопросы, следует задать ряд уточняющих.
► «Директор принимает решение или только визирует подготовленный вариант?»
► «Руководитель отдела закупок тоже входит в тендерную комиссию?»
И так далее. Ну и, конечно, предваряем вопросы всевозможными расшаркиваниями – словами-амортизаторами: «Могу я узнать…», «Подскажите, пожалуйста…» и т. д.
С чего чаще всего начинает работу после получения этой информации более-менее опытный менеджер по продажам? Он выходит на ЛПР – лицо, принимающее решение о закупке. В ряде случаев – при уникальном товарном, сервисном или ценовом предложении – это оправдано. Но, к сожалению, у большинства фирм, работающих в условиях жесткой конкуренции, подобных предложений нет. Что нам говорит опыт разведки о выходе на объект вербовки? Как поступают в подобных ситуациях разведчики: выскакивают как чертики из табакерок перед ничего не подозревающим «объектом» или применяют более изощренные комбинации? Конечно же второе! Окольный путь часто оказывается короче прямого, не говоря уже о том, что прямой иногда вообще заканчивается тупиком.
ИЗ ДОСЬЕ
Молодой менеджер по продажам хотел продать известной фирме копировальный аппарат высокой производительности. Руководство предоставило продавцу все полномочия на ведение данной сделки, в том числе и на использование денежных средств. Продавец, окрыленный успехом, стал искать сотрудников, имеющих отношение к закупке копировальной техники. Он выявил нужного человека в структуре компании и по телефону попытался назначить встречу. И вот ему улыбнулась удача, и столь значимое лицо быстро согласилось на аудиенцию. Первая встреча прошла на редкость удачно, так как заказчик подтвердил, что именно он отвечает за эту сделку и заинтересован в поставке именно такого копировального аппарата. Продавец вне себя от радости, и для того чтобы ускорить процесс, надарил клиенту недешевых подарков и успел пару раз сводить в очень приличный ресторан. При этом копировальная машина почему-то не продавалась, хотя заказчик обещает, что деньги будут перечислены с минуты на минуту. Причина была обнаружена совершенно неожиданно. Однажды, придя в очередной раз на встречу в эту организацию, продавец решает пройтись по коридорам и поговорить с другими сотрудниками. И вот в ходе своей прогулки он обнаруживает в одном из холлов новый аппарат одного из конкурентов, именно той производительности, о которой он так много рассказывал заказчику. Развязка оказалась ужасной. Выяснилось, что человек, которого так лелеял продавец, оказался всего-навсего рядовым сотрудником IT-отдела. Он был однофамильцем одного из директоров. А секретарь при первом звонке просто не поняла, о ком идет речь, и переключила его на IT-отдел. А сотрудник, обалдев от чувства собственной значимости, с удовольствием принимал все знаки внимания и сообщал продавцу те сведения, которые до него доносились. И никакого решения не принимал и не мог принимать! В итоге продавец выплатил своей фирме стоимость всех подарков и походов в ресторан, но кроме того он не выполнил план продаж, так как убил все время и силы на эту сделку
