Работа в радость. Бизнес-модель будущего - [13]

Почему же так много людей усердно работают лишь для того, чтобы потом сбежать от реальности? Почему компьютерные игры популярнее, чем работа? Почему даже вождение автомобиля для многих куда интереснее и приятнее, чем работа? Почему рядовые сотрудники, как правило, проводят меньше времени на работе, чем топ-менеджеры? Почему так много работающих годами мечтают о пенсии и готовятся к ней?

Ответ простой и удручающий. Мы создали на рабочем месте безрадостную и угнетающую атмосферу, где люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или в полной мере раскрыть свой потенциал. В результате, естественно, их тянет туда, где можно почувствовать, что они хоть в какой-то мере сами управляют своей жизнью.

В самых разных странах в большинстве известных мне организаций все важные решения по-прежнему принимают начальники. Чем важнее решение, тем более важный начальник должен его принять. Особенно это касается финансовых вопросов. Все еще существуют «высокие кабинеты», где сидит персонал (в том числе зеленые козырьки[6]) и начальство и где принимают решения, в значительной степени влияющие на жизнь простых сотрудников, мнения которых при этом никто не спрашивает. Многоуровневая система начальников и ассистентов начальников контролирует поведение и работу людей, стоящих ниже их на этой иерархической лестнице.

В последние тридцать лет наблюдается рост числа специалистов, контролирующих почти каждый аспект корпоративной жизни. Названия должностей и задач напоминают об Оруэлле: инженерно-техническое обеспечение, человеческие ресурсы, тренинг, экологический контроль, стратегическое планирование, юридическое сопровождение, финансы, управление рисками, бухгалтерия, внутренний аудит, внутренние коммуникации, публичная политика, связи с инвесторами, связи с общественностью, управление производством, контроль качества.

В начале 1970-х я отвечал в федеральном правительстве за программу энергосбережения и в полной мере испытал на себе деструктивное влияние этих «служебных» групп. Казалось, прямо надо мной стоят пятнадцать начальников. За каждую важную часть моей программы отвечал какой-то отдел. Бюджет контролировался финансовым отделом. Если затрагивалась правовая сторона энергосбережения или если ею начинал интересоваться конгресс, в дело вступал штат служащих при заместителе секретаря по законодательству. Люди вроде меня не могли даже выступить перед комиссией конгресса без свиты из представителей этих отделов, обеспокоенных тем, как прозвучит что-нибудь, касающееся их компетенции. Я был ответственным за программу, но мне не позволяли управлять ею или свободно о ней говорить. Временами казалось, что я здесь вообще ни при чем. В лучшем случае мои обязанности заключались в координации действий всех этих «служащих», циркулировавших внутри моей программы. Легко понять, почему Колин Доэрти быстро разочаровался в своей работе.

Также почти не изменились основные схемы оплаты труда. Принято платить за отработанные часы и, как ни странно, доплачивать тем, у кого уходит больше времени на выполнение поставленной задачи, чем у их коллег. Начальники отделов и прочие руководители получают оклад в соответствии со своими обязанностями, независимо от времени, затраченного на их выполнение. Им обычно полагаются бонусы, а зачастую и другие поощрения от владельцев компании. На протяжении почти трех последних столетий в большинстве организаций заняты два основных «класса» сотрудников: управленцы (всевозможные исполнительные директора, руководители, менеджеры и специалисты) и трудяги. Произвол управленцев по отношению к трудягам со времен промышленной революции поумерился, однако все еще остается унизительным и разрушительным.

Рядовых тружеников все так же «натаскивают» на выполнение одной определенной функции. При этом многие начальники уже приобрели довольно широкий спектр знаний благодаря обучению или опыту, полученному в ходе служебного продвижения. Большинство руководителей по-прежнему считают, что каждому сотруднику необходимо выдать детальное описание его обязанностей, и только тогда он будет хорошо выполнять свою работу. В большинстве компаний системы контроля, навязанные аудиторами и администраторами, ограничивают возможность сотрудников принимать решения, связанные с расходами. Для тех, кто стоит на нижней ступени организационной лестницы, эта возможность сводится к нулю. С каждой последующей ступенью она растет. Находящиеся на самом верху исполнительные директора, президенты или CEO зачастую могут распоряжаться миллионами долларов, а совет директоров или попечителей – еще большими суммами. Когда заходит речь о финансовых вопросах, обычному сотруднику или начальнику низшего звена доверяют ровно настолько же, насколько в XIX веке.

Терминология бизнеса тоже в целом не изменилась. «Рабочая сила», «трудовые затраты», «кадры» или «штат», «персонал», «служба кадров», – все это до сих пор в ходу. Экономисты все так же подставляют людей в формулы (рабочая сила + материалы + капитал = производство). По существу, люди («рабочая сила») здесь – просто еще одна переменная, как деньги или материалы. Точно так же и ярлык «человеческие ресурсы» имеет обесчеловеченный подтекст. У нас есть финансовые ресурсы, топливные ресурсы и