Работа в радость. Бизнес-модель будущего - [14]
Читая ежегодные послания CEO разных компаний, я заметил, что положительное заявление о сотрудниках часто звучит в духе: «Наши люди – это наш важнейший актив». Однажды я поймал себя на похожих формулировках и задумался, насколько применимо слово «активы» к людям, работающим у нас. Что мы делаем с активами? Мы их используем. Покупаем и продаем. Амортизируем. Выжав все возможное, избавляемся от них. Я поклялся никогда больше не использовать это слово, говоря о своих сотрудниках. Мне не нравится даже слово «работник», потому что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной революции.
Многие руководители куда больше внимания уделяют задачам, которые выполняют сотрудники, чем самим сотрудникам. Как язвительно заметил Генри Форд: «Когда мне нужна пара рук, я зачем-то получаю в придачу к ним всего человека».
Несколько лет назад во время поездки в Китай я познакомился с тремя молодыми сотрудницами AES. Они вернулись на родину из США, где окончили университеты Лиги плюща. По словам девушек, и учебное заведение, и дисциплины выбирали не они, а родители, хотя сами не только не имели высшего образования, но даже не выезжали за пределы Китая. Родители относятся к своим взрослым дочерям как к маленьким детям.
У нас в США все ровно наоборот. Мы рано позволяем (по-моему, зря) детям выбирать друзей, школу, одежду, фильмы и музыку, даже религию, если они вообще решат следовать вере. Совсем иная ситуация ждет их на работе, где начальство указывает им, что делать, как и когда.
В конце 1960-х, когда я учился в Школе бизнеса, популярным предметом первых студенческих исследований была реакция сотрудников на различные условия труда. В циничном настроении я определил вывод, к которому чаще всего приходят в этих изысканиях: «Будьте любезны с “машинами”, и их производительность повысится». И все же за последние полвека эксперты не раз заявляли, что следует менять устаревшие представления о рабочих и служащих и кардинально перестраивать рабочее пространство.
Действительно, сегодня мы стали лучше понимать, что мотивирует людей расти, учиться и получать удовольствие от работы. Мы распробовали политическую и личностную свободу. Большинство из нас верит, что каждый человек ценен и неповторим.
Тогда почему в крупных организациях так мало серьезных перемен? Если мы смогли по-новому увидеть трудящихся, почему в условиях труда сохранилось столько пережитков промышленной революции? Почему компенсационные механизмы отрегулированы так, словно люди работают только ради денег? Почему основная часть решений принимается «наверху»? Почему белые воротнички все еще контролируют основные рычаги управления жизнью организаций? Если мы считаем, что условия работы Колина Доэрти способны порождать лишь скуку, опустошенность и неудовлетворенность, почему не случилась революция информационной эры, которая бы это исправила?
Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая – инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктурировать рабочее пространство, сформированное промышленной революцией, – все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным переворотом, произошедшим в XVIII веке.
Вторая причина в том, что в ходе промышленной революции производственные процессы были так хорошо отлажены, что теперь никто не хочет рисковать и менять проверенную формулу. За несколько столетий благодаря успехам здравоохранения средняя продолжительность жизни в мире увеличилась почти на 40 лет. Возрос и средний доход семьи, а уровень нищеты значительно снизился, несмотря на колоссальный разрыв между богатыми и бедными. «Зеленая революция» сделала технически возможной победу над голодом (конечно, если не помешают коррумпированные правительства и гражданские войны). Мало кто может отрицать, что наша корпоративная система серьезно способствовала развитию общества и наращиванию капитала. Пусть обратной стороной успеха стало создание душного и безрадостного рабочего климата – большинство руководителей считают это приемлемой ценой.
И, наконец, третья причина: чтобы изменить рабочий климат к лучшему, потребуется лишить руководителей значительной доли власти и контроля. Это главная преграда на пути к полной перестройке рабочей среды. Даже если бы лидеров корпораций удалось убедить в том, что отказом от своих прерогатив они улучшат жизнь миллионов людей и не нанесут урон экономической эффективности производства, то от соблазнительных преимуществ, которые дает власть, сложно отказаться. В результате очень немногие руководители пошли на смелые шаги, чтобы отправить на свалку рабочую модель, в которой сотруднику отводится роль белки в колесе.
Конечно, не везде столь плачевная ситуация. Исключения встречаются в любой сфере – в бизнесе, государственных и некоммерческих организациях. Но даже там все не настолько прогрессивно, как кажется руководителям. В маленьких организациях, особенно таких, где коллектив в основном однороден и состоит из людей, чья биография, образование, социальное и материальное положение близки, часто наблюдается более сильный дух товарищества, чем в организациях, порожденных индустриальной эрой. Работа в юридических конторах и консалтинговых группах зачастую приносит удовлетворение, по крайней мере партнерам. Младшие сотрудники, клерки и прочие, работающие в этих компаниях, могут быть столь же несчастны на работе, как Колин Доэрти.
