Путь успеха: как работает корпорация IBM - [8]

Глава 2. Руководство

Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Уотсоны были образцом почти для всех, кто поднимался вверх по управленческой лестнице IBM. Я не стал исключением. Мне оказалось совсем не трудно использовать их ценности в собственном стиле руководства, который несколько отличался от стиля Уотсонов, но ничуть ему не противоречил. Использовать их ценности оказалось нетрудно потому, что я всерьез верил в правильность их подхода к людям и к решению проблем.

К счастью для меня, Уотсоны создали ту питательную среду, которая помогала мне совершенствоваться. Они воспринимали мои успехи как свои собственные.

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, чья паранойя не позволяет расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им самим же поставленных целей. Такой менеджер способен навредить организации и является руководителем только по должности.

Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое,– от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа.

Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой.

За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать.

Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов:

1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

3. Облечение ответственностью для меня – честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.

4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.

5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.

Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении.

Cиамские близнецы

Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен,– и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он – жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя.