Путь успеха: как работает корпорация IBM - [6]
Как это ни стыдно, Америка наших дней такова, что, встречаясь с хорошим обслуживанием, мы только удивляемся. Люди его не ожидают и не требуют, они привыкли к тому, что им предлагают. Когда клиенты впервые попадают в отдел обслуживания IBM, они испытывают потрясение. Но привыкнуть к такому обслуживанию, которое позволяет вам почувствовать свою значительность, совсем не трудно. Именно так и должна обращаться с любым своим покупателем любая компания.
Чтобы дать клиенту понять, насколько он важен, IBM стремится отреагировать на любую жалобу в течение двадцати четырех часов с момента ее поступления. Если клиент вызывает техническую службу, она приходит к нему еще быстрее – обычно в течение часа. IBM вводит все более эффективные способы обслуживания клиентов. Вопросы технического обслуживания и программного обеспечения можно решить, вызвав специалистов IBM по бесплатному телефону. Чтобы расширить возможности клиента, предусмотрены почтовые и курьерские услуги со скидкой. В IBM установлен порядок, согласно которому каждое новое изделие IBM является более качественным, чем заменяемое им, и совместимым с имеющейся на рынке продукцией. IBM не покладает рук, обеспечивая клиентов изделиями и обслуживанием самого высшего качества.
Качество обслуживания зависит от возможностей компании организовать обучение и повышение квалификации работников. IBM убеждена, что по объему финансовых затрат не имеет здесь себе равных. Ее программы обучения и повышения квалификации беспрецедентны. По объему часов лекций и занятий она не уступает крупному университету. Каждый менеджер IBM проходит ежегодно сорокачасовое обучение; система повышения квалификации охватывает всю организацию сверху донизу. Даже клиентов нередко приглашают прослушать самые разнообразные курсы. В той отрасли промышленности, где первооснову долгосрочного роста определяет цикличность бизнеса, очень важно быть уверенным в том, что первый заказ клиента – это лишь начало. Обслуживание вне стен корпорации помогает клиенту не забывать о ней.
Третий принцип Уотсона – совершенство, подход к решению любой задачи с единственной мыслью: справиться с ней наилучшим образом. Главная цель – полное отсутствие брака в производстве и обслуживании. Уотсон, конечно же, знал, что совершенство недостижимо, но менее жестко поставленная цель ослабила бы его программу. Стремясь к невозможному, корпорация определяет показатели удовлетворенности клиентов, которые позволяют ей постоянно знать о качестве своего обслуживания. Подробнее об этом – ниже.
Совершенство начинается с программ подбора кадров. IBM уверена, что лучшие студенты, набираемые из лучших отечественных колледжей, могут наилучшим образом пройти программу интенсивного обучения в IBM и обладают самой высокой мотивацией к выполнению качественной работы. Таких людей в компании гораздо больше, чем просто пришедших со стороны. Чтобы достичь совершенства, необходимо превосходно учиться и испытывать желание к достижению успехов. Соревновательное начало в IBM настраивает работников на совершенство. Нет нужды говорить, что сильнейшее воздействие оказывает и равенство возможностей. Никто в IBM не обладает неотъемлемым правом на работу здесь. Высокий уровень конкуренции и образования не оставляют места для самодовольства. Привычка к качественной работе вырабатывает у людей уверенную походку. Они начинают думать, что все достижимо, что невозможного нет. Из такого отношения к делу рождается вдохновение – им буквально пропитан воздух.
Когда корпорация настраивает своих служащих на совершенство, вдохновение становится заразительным. Клиенты корпорации тоже проникаются оптимизмом и энтузиазмом; у них возникает мысль: "Это как раз та компания, с которой мне хочется иметь дело".
Том Уотсон-младший говорил: "Чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна иметь четко обозначенные принципы, на которых основаны ее политика и деятельность. Но еще важнее ее постоянная приверженность этим принципам". Выдержала ли заповедь Уотсона испытание временем?
В бизнесе все, что касается работы организации; подвержено изменениям. Меняется ее местоположение. Меняются служащие. Меняется продукция. (IBM начала с производства весов для мясников и настенных часов.) Меняются названия. (До 1924 года IBM носила название "Компьютинг-тэбьюлейтинг-рикординг компани".) Мы живем в постоянно меняющемся мире, а в бизнесе способность к изменениям есть основа выживания. (В 1950-е годы я участвовал в создании самой большой и дорогой системы того времени, компьютера 705-й модели. Он стоил около 1,5 миллионов долларов и занимал целую комнату. Сегодня персональный компьютер на моем письменном столе стоит 3 тысячи долларов и обладает куда большими возможностями, чем модель 705!) В эпоху высоких технологий изменения часты и внезапны. Маркетинговые программы, не способные реагировать на изменения, могут уничтожить компанию. Мы вынуждены двигаться или вперед, или назад; стоять на месте невозможно.
Единственная "священная корова" организации – ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы – ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени. Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.