Психология переговоров. Как добиться большего - [40]

Аудиосистема: плеер на один CD – 12 очков, на 6 CD – 8 очков, премиум-класса – 4 очка, лучшая по характеристикам модель – 0 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

5. Все ли возможные варианты решения вопросов вы выявили?

Может, ваш партнер обдумывает и другие варианты сделки? Когда вы узнаете его немного лучше, вы сможете использовать свои наблюдения и умозаключения для пересмотра этого распределения баллов – ведь вы оценивали значимость вопросов с учетом прежде всего своих интересов.

Этап третий: разработка стратегии ведения переговоров

После того как проанализированы ваши цели и цели партнера, вы готовы заняться разработкой переговорной стратегии. И для начала ответьте на следующих четыре вопроса:

1. Какой информации вам недостает?

Подумайте над своей информационной стратегией – над тем, как вы будете собирать дополнительную информацию о партнере во время самих переговоров. Очень важно восполнить пробелы в своих знаниях о собеседнике. Важно также подтвердить свои предположения, сформулированные вами на втором этапе подготовки к переговорам, и убедиться в правильности своих заключений относительно значимости тех или иных вопросов для второго участника. В зависимости от того, подтвердятся или нет ваши допущения словами и действиями партнера в ходе переговоров, вам придется доработать или скорректировать свою оценку его отправной цены и качества его альтернатив.

В целом готовность второго участника переговоров делиться информацией зависит от того, насколько стратегически ценной он ее считает. Исходя из этой «аксиомы», можно ожидать, что он будет более-менее готов обмениваться информацией об основных темах переговоров, не так охотно будет говорить об их ранговом порядке и в наивысшей степени неохотно будет делиться сведениями о своей отправной цене и притязаниях.

В соответствии с одной из стратегий, которая доказала свою эффективность в нашей практике, переговоры стоит начинать с обсуждения того, чего вы и ваш партнер пытаетесь добиться, что для каждого из вас важно, каковы основные вопросы и даже возможные варианты их решения и заключения сделки. Если в ходе беседы вам удастся выяснить все это, то вы сможете восполнить часть пробелов в своих знаниях (и подтвердить то, что вам уже известно) о ценностной матрице вашего партнера и о нем самом. А потому начинайте с общих положений и оценивайте, насколько он с вами откровенен и искренен. Сравнивайте его ответы с теми фактами, которые вам известны, чтобы определить, насколько он честен с вами.

Вы не получите всех данных, которые хотели бы иметь. Очевидно, что вы пожелаете узнать, какие вопросы волнуют партнера, какие он предлагает варианты их решения, а также их относительную ценность. Конечно, было бы полезно располагать сведениями и об отправной цене второй стороны – о том рубеже, дойдя до которого, он предпочтет выйти из переговоров или выбрать лучшую из других имеющихся у него альтернатив.

Конечно, свою отправную цену партнер вам вряд ли сообщит, но не исключено, что об альтернативах он расскажет более откровенно. А зная это, вы уже сможете начать вычислять его отправную цену. Например, в истории с покупкой автомобиля дилер может спросить вас, нравится ли вам машина, которую вы сейчас водите, заходили ли вы к другим продавцам, как скоро вы хотите совершить покупку и сесть за руль нового авто, к каким другим моделям вы присматриваетесь и тому подобное. Все эти вопросы позволят ему оценить ваши альтернативы, а из них уже узнать и вашу отправную цену.

В свою очередь вы можете получить информацию о том, во сколько обойдется дилеру та модель, которая вам нравится, как часто ему привозят новые партии автомобилей и какова средняя продажная цена на «вашу» модель. Ответы на эти вопросы помогут вам вычислить отправную и аспирационную цены дилера.

И наконец, отправную цену можно угадать по поведению переговорщиков. Как показывают исследования, люди с лучшими альтернативами ведут себя агрессивнее, их требования выше, чем у людей с более скромными альтернативами. Агрессивная требовательность собеседника может помочь «измерить» ценность его альтернатив и сфокусироваться на его отправной цене{30}.

2. Какие вопросы с наибольшей вероятностью окажутся дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными?

Итак, на первых двух этапах планирования вы собрали и обработали информацию, касающуюся вопросов, которые предстоит обсуждать, потенциальных вариантов их решения, а также их места в вашем личном и вашего партнера рейтинге ценности. Теперь с ее помощью вам следует определить, какие из вопросов вероятнее всего окажутся конгруэнтными (не вызывающими разногласий), какие – дистрибутивными (одинаково ценными для вас и партнера, но при этом оцениваемыми с противоположным знаком), а какие – интегративными (ценимыми по-разному, но не в одинаковой степени). На первый взгляд, разобраться в этом несложно. Однако есть только один способ выполнить задачу – сравнить ценность, которую вы придаете тому или иному вопросу, с той ценностью, которую он представляет для вашего партнера. В том-то и заключается сложность: вам придется полагаться на свои в большей или меньшей степени неполные знания о предпочтениях второго участника переговоров.