Психология переговоров. Как добиться большего - [39]

Если же вы и ваш партнер по переговорам явно отличаетесь друг от друга – возможно, потому что выросли в разной культурной среде, имеете разные профессии, опыт или другие характеристики, – то само наличие таких расхождений делает переговоры менее предсказуемыми и может мотивировать вас на более активный и методичный поиск информации. В то же время, чем глубже расхождения между вами и партнером в оценке различных вопросов, тем выше потенциал для создания ценности в переговорах. Таким образом, переговоры могут оказаться одновременно и более сложными, и более продуктивными. Однако большие различия ставят под сомнение достоверность вашей оценки предпочтений партнера. Поэтому, если вторая сторона сильно отличается от вас, а у вас небогатый опыт ведения дел с ней, следует еще активнее собирать информацию о партнерах в ходе переговоров.

Как показали исследования, люди, которые ожидали столкнуться с переговорщиками, не похожими на них, обладали большей информацией о второй стороне и более продуманным планом переговоров, чем те, кто был убежден, что им придется иметь дело с партнерами, похожими на них самих{28}. Чем больше партнеры отличаются от вас, тем сильнее ваша мотивация спланировать переговоры и подготовиться к ним. В такой ситуации вы с большей вероятностью станете собирать информацию о различных вопросах, и этот поиск дополнительных сведений повысит вашу способность убеждать в своей правоте. Таким образом, от вашего восприятия различий зависит то, сколько информации вы соберете, как спланируете переговоры и как преподнесете свои аргументы.

Чем неувереннее вы будете себя чувствовать относительно развития переговоров, тем разумнее вам покажется трата времени на тяжелую работу по составлению матрицы «вопросы – ценность». Чтобы определить, какие вопросы обладают интегративным потенциалом, какие – конгруэнтными, а какие – дистрибутивными, нужно сравнить свои предпочтения в этом с предпочтениями партнера. Будьте открыты к различиям в том, как вы и ваш партнер оцениваете основные пункты обсуждения на переговорах. Это поможет вам определить, к какому типу – интегративных, дистрибутивных или конгруэнтных, – относится каждый вопрос. К тому же, записывая в матрице свои предположения о желаниях второго участника переговоров, вы получите полезный «черновик», который сможете пересмотреть, когда проверите свои оценки в процессе обмена информацией. Перенесем эти общие положения на наш пример с покупкой автомобиля. Итак, вы предполагаете, что прибыльность для дилера гораздо важнее, чем удовлетворенность его клиента. Более того, вы считаете, что в рамках этой категории цена для него намного важнее, чем условия оплаты, тогда как в том, что касается удовлетворенности клиента, дилер намного охотнее пойдет на уступки в цвете машины, так как, с его точки зрения, обеспечить авто нужного цвета намного дешевле, чем оснастить его высококачественной аудиосистемой.

4. Как, по-вашему, партнер ранжирует вопросы по значимости?

Используя информацию, которую вы собрали на предыдущих этапах подготовки к переговорам, выстройте теперь вопросы в единый перечень по их относительной значимости для партнера. Затем попытайтесь вычислить отправную цену партнера, а также его притязания и относительную ценность этих вопросов. Во многих случаях, особенно если вы собираетесь впервые вести переговоры с этим человеком, вам будет сложно определить все эти параметры, не считая, конечно, простого ранжирования вопросов (поэтому мы вернемся к обсуждению данной задачи в следующем разделе, когда будем говорить о сборе информации в ходе переговоров).

Тем не менее если вы проведете тщательное «расследование», например, используя социальные сети и деловые связи, то сможете собрать очень полезную информацию о партнере. Используя имеющиеся у вас сведения о нем, вы можете также поискать среди своих знакомых людей, которые на него похожи, и подумать над тем, что они предпочитают делать. Скажем, люди, пишущие книги о переговорах, более склонны вступать в них, чем другие люди, к тому же у них обычно более высокие ожидания! Или, как показывают исследования, женщины имеют более низкие ожидания, чем мужчины, а потому можно говорить и о гендерных отличиях в притязаниях{29}.

Теперь давайте применим эти требования к нашему примеру с покупкой автомобиля. Основываясь на своих знаниях о местном представительстве концерна-производителя и автодилерах в целом, вы ожидаете, что продавец распределит 100 очков следующим образом: 70 отдаст вопросу прибыльности, из которых 40 – цене и 30 – условиям оплаты, а вопрос удовлетворенности клиента он оценит в 30 очков, из которых 18 отдаст цвету, а 12 – аудиосистеме.

В рамках каждой из подкатегорий вы оцениваете дилерские варианты решения вопросов следующим образом:

Прибыльность

Цена: 37 500 долларов (с такой скидкой автомобили продают сотрудникам компании) – 0 очков, 47 499 долларов (рекомендуемая производителем розничная цена) – 40 очков.

Условия оплаты: 8 процентов – 30 очков, 6 процентов – 20 очков, 4 процента – 10 очков и 2 процента – 0 очков.

Удовлетворенность клиента