Психология инноваций: подходы, модели, процессы - [60]

• формирование со стороны сотрудников необходимого понимания рыночной стратегии организации;

• создание коалиций для определения и фиксации указанной стратегии;

• создание плана конкретных действий по повышению конкурентоспособности организации;

• трансляция и распространение определённого понимания рыночной стратегии;

• стимуляция сотрудников к принятию созданной рыночной стратегии.

Многочисленные исследования показали, что трансформационный лидер оказывает в большинстве случаев позитивное влияние как на своих последователей, так и на инновационность системы или организации [Dvir et al., 2002; Gumusluoglu, Ilsev, 2009; Howell, Avolio, 1993; Lowe et al., 1996]. Оно определяется целым рядом факторов, среди которых [Jung et al.,2003]:

• способность трансформационного лидера планировать деятельность организации с учётом системы предпочтений и ценностей её сотрудников, а в некоторых случаях даже формировать такую систему [Bass, 1985; Gardner, Avolio, 1998; Shamir et al., 1993];

• умение связывать индивидуальную идентичность сотрудников с коллективной идентичностью организации посредством формирования соответствующей идеологии организации и объяснения необходимости тех или иных изменений в этой организации [Bennis, Nanus, 1985; Conger, Kanungo, 1998; House et al., 1991];

• посредством интеллектуальной стимуляции с использованием эффектов когнитивного обогащения трансформационные лидеры могут вдохновлять сотрудников на мышление «вне всяких рамок», тем самым поощряя и поддерживая творческую инициативу [Bass, Avolio, 1997; Sosik et al., 1997];

• показывая на своём примере возможность творческого переосмысливания и доработки уже устоявшихся моделей и технологий, трансформационные лидеры могут стимулировать сотрудников к «новому взгляду» на старые проблемы;

• проявляя внимание к своим подчинённым и их инициативе, трансформационный лидер может формировать у них внутреннюю мотивацию к творческой и инновационной деятельности.

Особого внимания заслуживает проблематика влияния личности и поведения, а также продуктов творческой деятельности трансформационного лидера на креативность его последователей. Исследования в этой области позволили выявить в одном случае значимые положительные корреляции между параметрами трансформационного стиля лидерства и креативностью сотрудников в организации [Gumusluoglu, Ilsev, 2009], а в другом – позитивное влияние этого стиля лидерства на креативность подчинённых [Sosik et al., 1998].

Одна из моделей влияния трансформационного лидера как на креативность его последователей, так и на некоторые характеристики организации, представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель влияния трансформационного лидера

Источник: [Gumusluoglu, Ilsev, 2009, p. 462].

3.3.3. Недостатки трансформационного лидерства

Результаты, полученные в ряде исследований, показали, что достоинства трансформационного лидерства зачастую переоцениваются. Так, в контексте его влияния на продуктивную деятельность сотрудников оно не всегда оказывается более эффективным, чем трансакционное. Это было подтверждено в исследованиях С. Кахаи, Д. Сосика, В. Аволио, где изучались влияния различного стиля лидерства на креативность участников «электронного мозгового штурма» (EBS). В ходе исследований обнаружилось, что в условиях реализации трансформационного стиля лидерства участники EBS не показали значимо более высоких результатов в необычности продуцируемых ими идей, чем в условиях трансакционного лидерства [Kahai et al., 2003]. Ещё более интересные результаты были получены в исследованиях К. Жусси и С. Дионн. В соответствии с ними оказалось, что трансформационное лидерское воздействие в некоторых случаях может оказывать даже негативное влияние на креативность субъекта в условиях как индивидуального, так и группового творчества [Jaussi, Dionne, 2003].

Проведённые в этой области исследования показывают, что трансформационное лидерство оказывается более эффективным в стимуляции креативности последователей в тех случаях, когда:

• группа, продуцирующая новые идеи, максимально гетерогенна по составу (в ней имеются участники с различными взглядами, уровнем образования, профессиональными интересами и проч.);

• прямые и непосредственные контакты трансформационного лидера с генераторами идей в моменты их творческой деятельности минимизированы [Mumford, Licuanan, 2004].

На некоторые недостатки трансформационного лидерства обращают внимание и другие авторы. Так, Р. Осборн и Р. Марион [Osborn, Marion, 2009] указывают на то, что зачастую трансформационное лидерство, оказываясь чрезвычайно полезным и эффективным в контексте внедрения инноваций на одном уровне, приносит ощутимый вред деятельности на более высоком уровне. Этот эффект может быть уподоблен тому, что в обыденном сознании связано с известным изречением: «благими намерениями вымощена дорога в ад». И в самом деле, зачастую совершенно искренние инициативы, приводящие к инновационным изменениям на низшем уровне, оказываются совершенно бесполезными, а то и вредными на более высоких уровнях. Так, например, некоторые инициативы по упрощению работы кассиров в операционном зале банка, предложенные их непосредственным руководителем, могут приносить им облегчение в работе. Но вполне возможно, что, не вписываясь в корпоративные традиции и культуру всего банка, эти нововведения негативно повлияют на его имидж в целом.