Просто гениально! Что великие компании делают не как все - [11]

Для компаний и брендов, надеющихся сделать что-то поистине выдающееся, убеждения важны не меньше товара. Работа руководителя сегодня, суть планирования бизнеса и конкурирования заключаются не только в предложении существенно лучшего товара. Они заключаются в формировании твердых принципов, ставящих под сомнение традиционную мудрость, и помогают вашей организации первой оказаться в будущем. Саймон Синк писал, что великие лидеры начинают с «зачем» — они «решили вдохновлять, а не воздействовать» и «сплотить убежденных» для работы над общим делом. Он прав. Вне зависимости от специфики компании или отрасли задают тон лидеры, охотно дающие обещания, которые другие не стали бы давать, потому что у них свой взгляд на будущее, а другие его не разделяют. Как сказал английский поэт Ральф Ходжсон, «чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить».[22]

Джон Доерр, председатель Kleiner Perkins Caufield & Byers и один из самых успешных венчурных инвесторов в мире, поэтически обозначает разницу между двумя видами предпринимателей и основателей компаний, раскрывающую суть конкуренции, основанной на том, что ты продаешь, и на том, во что ты веришь. Доерр любит говорить, что предприниматель — тот, кто «делает больше, чем другим кажется возможным, затрачивая меньше, чем другим кажется возможным». А для успешного вложения предприятие, вне зависимости от сферы деятельности, должно обладать следующими важными характеристиками: уверенный в себе основатель или группа основателей, стремление к техническому совершенству, посвящение себя строительству авторитетного надежного бренда и пристальное внимание к клиентам, разумный подход к финансированию и оперативность.[23]

Но самая важная черта, отличающая высокоэффективных предпринимателей от других, ничем не выделяющихся, не в том, что они делают, а в том, во что они верят и как себя ведут. Доерр предпочитает работать с «миссионерами». Других, менее, по его мнению, привлекательных, он называет «легионерами». Он признает, что место есть для тех и других, но разница между миссионерами и легионерами — «это принципиальная разница между всеми людьми».

В представлении Доерра легионеры «приспосабливаются», «думают только о своей лавке и сделке», гонятся за краткосрочной выгодой. Миссионеры — «стратеги». Они «мыслят масштабно», их интересует долгосрочное партнерство, они понимают, что «новаторский бизнес требует много времени», что это марафон. Легионеры ужасно «хотят получать деньги», а миссионеры ужасно «хотят придавать смысл». Легионеры зациклены на конкуренции и беспокоятся о «финансовых показателях», миссионеры зациклены на клиентах и беспокоятся о «системе ценностей». Легионеры демонстрируют права и наслаждения «аристократии основателей», а миссионеры ценят вклад и приветствуют хорошие идеи, кто бы их ни предлагал. Легионеры ищут успеха; миссионеры стремятся к «успеху и значимости».

В итоге, как утверждает Доерр вслед за предпринимателем, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers и автором книг Рэнди Комисаром, легионеров ведет их «напористость», тогда как миссионерами движет «страсть». В чем разница? «Страсть и напористость — совершенно разные вещи», — объясняет Комисар в нашумевшей книге «Монах и загадка», священной для предпринимателей из Кремниевой долины, стремящихся создать большую ценность, не потеряв той, что есть. Напористость, по его словам, «толкает вас к выполнению того, что, как вам кажется, вы должны делать». Страсть «притягивает к тому, чему вы не можете противостоять». Она раскрывает вашу натуру и ваши убеждения. «Если вы ничего о себе не знаете, то разницы не заметите, — говорит Комисар. — Как только немного разберетесь, сможете выразить свою страсть».[24]

Звучит высокопарно, но опыт суперуспешных новаторов в жестокой конкурентной среде, изученный мною вдоль и поперек, это подтверждает. И, как ни странно, это же подтверждает лирический пример — калифорнийская рок-группа Grateful Dead. Группа стала культовой благодаря уникальному звучанию, преданным фанатам и опередившей свое время бизнес-модели: весь доход группы шел с концертов, а не с записей, — этой моделью музыканты и руководители пользуются по сей день.

Путь их был долгим и странным. Grateful Dead из символа контркультуры превратилась в предмет маркетинговых исследований и повод для размышлений о природе творчества. Один преподаватель бизнес-школы, знаток теории управления и бывший сотрудник IBM и John Deere, написал книгу под названием «Все, что я знаю о бизнесе, я узнал от Grateful Dead», что говорит о таланте и живучести группы, воодушевляющих других. Книга вдохновила бойких журналистов, маркетологов и бизнес-аналитиков, поскольку им очень хотелось извлечь мудрость менеджмента из увлечения юности.

«Внедряя свободный стиль управления, гибкий и обделенный структурой, Grateful Dead первой ввела практики и стратегии, позже перенятые корпоративной Америкой, — утверждал Барри Барнс. — Она придавала большое значение обслуживанию клиентов и понимала, что от их счастья зависит прибыльность предприятия. <…> Во время взлетов и падений она импровизировала и пробовала новое, постоянно изобретала себя, свою музыку, свой бизнес. В нынешней деловой атмосфере, охваченной кризисами и постоянными изменениями, что может служить лучшим уроком?»