Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [39]

Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования.

Давление на бизнес, вызванное возросшей сложностью и открывающимися возможностями, по сути создает беспрецедентные условия. В 2012 г. в статье Harvard Business Review Скотт Энтони, исполнительный директор Innosight, фирмы Клея Кристенсена, которая консультирует компании по вопросам инноваций, назвал данный феномен «четвертой эпохой инноваций»51.

Особенность этой эпохи, пишет Энтони, в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании. В его представлении история такова.

Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. В существовавших тогда обстоятельствах вносить в жизнь революционные новшества могли отдельные индивиды, например братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Они не испытывали недостатка во времени или давления конкуренции, а потому могли позволить себе работать в удобном для себя темпе и осуществляли перевод своих изобретений на коммерческие рельсы, опираясь только на имеющиеся у них ресурсы.

Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Роль главных разработчиков и поставщиков крупных изобретений коммерческого характера взяли на себя крупные компании, располагающие солидной научно-исследовательской базой, например DuPont, Procter & Gamble и IBM.

Вторая эпоха, в свою очередь, создала предпосылки для третьей эпохи инноваций, нынешней, в которой главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Как гласит история, активные, деятельные сотрудники крупных компаний, разочарованных инертностью и неповоротливостью работодателей, стали сводить знакомства с предприимчивыми людьми, чтобы начать собственное дело, часто при поддержке венчурных капиталистов. Это были не просто новые компании, они представляли собой фирмы, имеющие большую цель и бизнес-модели, специально спроектированные с прицелом на быстрый рост, их мы сегодня и называем стартапами.

И этот феномен не связан исключительно с Кремниевой долиной или возможностями, существующими только в условиях высокоразвитых рынков, подобных США. Современное глобальное сообщество стартапов простирается от Нью-Йорка до Непала. Коворкинги теперь есть в каждом городе мира. Почти во всех крупных организациях имеются свои инкубаторы и программы-акселераторы для ускоренного вывода новшеств на рынки. Всем открыт доступ к альтернативным механизмам привлечения средств (таким, как краудфандинг). Кроме того, появились замечательные организации вроде Startup Weekend, способные за 54 часа обучить любого тому, как преодолеть путь от идеи до стартапа. Благодаря этим факторам образовалась гигантская экосистема стартапов, которая беспрецедентно упростила и облегчила задачу открытия собственного бизнеса для каждого, кто этого пожелает.

Но конкурентам теперь как никогда легко и просто позаимствовать вашу идею, переманить ваших лучших сотрудников и поживиться за счет вашего рынка. Вспомним, например, компанию Groupon: она взяла головокружительный старт и быстрее, чем любая другая компания в истории бизнеса, вышла на уровень дохода $1 млрд. Однако соперники Groupon немедленно последовали ее примеру, и с тех пор акции Groupon теряют в цене.

В наши дни встает новая проблема — удержать на плаву бизнес на такое время, которого хватит, чтобы обеспечить ему длительное конкурентное преимущество или масштаб. Здесь-то и заложено зерно, из которого взойдет росток четвертой эпохи инноваций. Если крупные компании со своими колоссальными активами и глобальным масштабом усвоят стиль поведения начинающих предпринимателей, скажем, станут быстро адаптируемыми, как стартапы, ничто, в сущности, не помешает им занять лидирующие позиции в этой новой эпохе.

Дизайн для адаптации

Итак, каким образом компания с помощью дизайна может стать более адаптируемой? Часть II полностью посвящена ответу на этот вопрос.

Дизайн для развития способности адаптироваться имеет иную цель, предполагает иной процесс и дает совершенно иной результат, чем дизайн, направленный на масштабирование.

Мы увидим, как компания Coca-Cola применяет дизайн для адаптации, чтобы быть умнее, быстрее и бережливее и при этом создавать новую ценность и обеспечивать устойчивый рост. Мы продемонстрируем вам, что и ваша компания может добиться того же, и расскажем как.

ГЛАВА 4 Быть умнее

У всякого есть свой план до того момента, пока не дашь ему по зубам.

Майк Тайсон, боксер, экс-чемпион в тяжелом весе

Мне всегда нравился мой BlackBerry. Он прост в пользовании, и посылать с него электронные письма было намного проще, чем с лэптопа. Я много разъезжаю, и осознание, что благодаря своему BlackBerry я не привязан к одному месту, давало мне ощущение свободы. Обычно я проверял свой электронный ящик прямо перед вылетом, а затем еще раз, когда приземлялся. Фантастика!

Разумеется, я был не единственным счастливчиком. Несколько лет назад мобильные устройства BlackBerry пользовались такой огромной популярностью, что их даже прозвали «крэкберри», поскольку они вызывали настоящую зависимость, как наркотик.