Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [37]

Компания оправилась от банкротства и шаг за шагом вновь обретает почву под ногами, но, думается, гигантом, каким она была в дни своего расцвета, ей теперь уже не стать.

Сложно поверить, что компания, славившаяся своим инновационным подходом, может легко оказаться банкротом? Поскольку другие крупные компании, как мы видим, прикладывают отчаянные усилия, чтобы избежать такой горькой участи, напрашивается вывод, что способность приспосабливаться к меняющимся условиям рынка сегодня важна как никогда.

Каждой компании грозит риск испытать на себе судьбу Kodak.

Но как возможно такое, чтобы известная своим новаторством компания потерпела сокрушительный крах? Может ли быть, чтобы один из ее брендов сначала достиг статуса миллиардера, а затем чуть ли не в одночасье безнадежно устарел? Как и ее коллеги по клубу брендов-миллиардеров, компания Kodak умело использовала силу дизайна, чтобы масштабировать свою деятельность, но оказалось, что этого уже недостаточно. И Kodak в этом не одинока. Некоторые из самых успешных мировых брендов тоже пали жертвами стремительных перемен на рынке и сегодня не только перестали демонстрировать рост, но и из последних сил стараются хотя бы удержаться на плаву. Задача этих брендов сегодня — выжить в свободном падении.

Выскочки, называемые стартапами

Давайте взглянем на это под другим углом зрения. Существует целая группа брендов, которые не борются за выживание. Они начинали более чем скромно, а затем в мгновение ока взлетели к небесам, прямиком в клуб брендов-миллиардеров. Думаете, старая гвардия встретила их с распростертыми объятиями? Ничуть не бывало. Компании, быстро достигшие успеха, по большому счету лишь сеют хаос и панику в рядах своих великовозрастных одноклубников. Мало того что они остро чувствуют требования времени, они еще и уверенно занимают место в сознании людей.

Компании-выскочки, как правило, очень и очень молоды. Если старая гвардия в большинстве своем вправе гордиться репутацией, столетним возрастом, то почти всем компаниям-стартапам немногим более пяти лет от роду, а иным даже менее двух лет. В прежние времена таким, как они, не имеющим ни опыта, ни мудрости, нечего было и мечтать о членстве в клубе брендов-миллиардеров. А с этого момента — можно.

Новые, едва оперившиеся бренды и выглядят и звучат совсем не так, как солидные бренды прежней формации, вроде Oreo, Pampers или Ralph Lauren. Для новичков главное — рост, резкий и быстрый, тогда как старая гвардия по большей части исповедует теорию медленного и неуклонного развития. Старая гвардия предпочитает классические костюмы в тонкую полоску и туфли-броги[23], подчеркивающие их высокий статус и олицетворяющие надежность и предсказуемость. Молодые да ранние щеголяют в футболках и джинсах, держатся порой нахально и непочтительно, они находчивы, легки на подъем и не боятся поражений. Они совершают ошибки, резко меняют направление и идут дальше.

Не путайте стартапы с доткомами.

В конце прошлого тысячелетия мир очарованно наблюдал за когортой новых, стремительно набирающих рост компаний, бизнес которых в то время строился главным образом на использовании возможностей Интернета. Очень скоро молодое племя компаний, представителей новой экономики окрестили доткомами, чтобы подчеркнуть их отличие от почтенных компаний старой школы и от новоиспеченных фирм обычного покроя. В общем и целом неофиты действовали бойко и решительно, а подчас рискованно, и казалось, что они сделаны совсем из другого теста, нежели крупные и мелкие компании обычного типа.

Они проявляли изобретательность и строили грандиозные планы, но их методы были сродни тем, каким обучали бы в Школе менеджмента имени Джеймса Дина[24], если бы таковая существовала, — проще говоря, жили жизнью яркой и насыщенной, но быстро сгорали47. Большинство транжирили миллионы на создание навороченных сайтов и покупку оборудования для офисов: кресел Aeron, настольного футбола, кухонь от знаменитых дизайнеров, но при этом часто пренебрегали более прозаическими нуждами строительства бизнеса, такими как размышления о том, жизнеспособен ли их продукт и масштабируема ли их бизнес-модель.

Многие из этих птиц высокого полета попа`дали на землю после того, как в марте 2000 г. схлопнулся рыночный пузырь дот­комов. Уроки того периода повального увлечения доткомами обошлись дорого, но произвели неизгладимое впечатление на тех, кто шел следом. Не в пример своим предшественникам, вроде Webvan.com, Boo.com или Pets.com с их гламурными вечеринками и дорогущей рекламой, транслировавшейся во время матчей Суперкубка, стартапы следующей формации, например Airbnb, Square или Uber, начинали очень экономно, почти не имея или вовсе не имея денег. Но с самого первого дня все их внимание фокусировалось на потребности, которую они намеревались удовлетворить, и на собственной бизнес-модели. И к тому времени, когда они доросли до статуса брендов-миллиардеров, у них уже имелась хорошо продуманная, проверенная, воспроизводимая бизнес-модель, способная бросить вызов старой гвардии, а то даже и совершить переворот в отрасли. Здесь следует обратить особое внимание на то, что эти компании изначально