Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - [36]

Стремление к миру – это наша способность полностью отказываться от всей этой борьбы и в первую очередь проявлять интерес к другим людям. Пытаясь мирно разрешить конфликт, мы признаём, что не нуждаемся в защитной позиции, – она является психологическим бременем, препятствующим попыткам разобраться с текущей проблемой. Отбросив защиту, мы можем сосредоточиться на другом человеке и на истинных причинах конфликта. В чём действительно заключается противоречие? Что другой человек на самом деле хочет сказать? Что он или она хотели бы, чтобы произошло? Почему этот человек раздражён и что избавило бы его от стресса? Слушайте, задавайте вопросы, прислушивайтесь к точке зрения оппонента, выражайте благодарность, стремитесь прояснить ситуацию – всё это действия, целью которых является достижение согласия. Стремление к миру побуждает нас отказываться от подхода в духе «бей или беги» и проявлять мягкий, гибкий интерес к конфликтам и трудностям. Умиротворение – это основа для трёх других действий.

Принесение пользы

Принесение пользы, символом которого является кривой нож (способный превращать сырые ингредиенты в пищу), – это наша способность во время конфликта поддерживать и вдохновлять других – даже наших противников. Обыкновенно во время конфликта мы предпочитаем защищать свою территорию, сохранять свои ресурсы, озвучивать своё мнение, поддерживать своих союзников, достигать собственных целей. Привнося в ситуации нечто полезное, мы признаём, что не обязательно ограничиваться подобной узкой перспективой; можно исследовать гораздо более широкий круг возможностей, которые позволят изменить ситуацию к лучшему, выйдя далеко за рамки простого укрепления и расширения собственной точки зрения. Приводите собственный взгляд на ситуацию, отыскивайте варианты возможных действий, выступайте за взаимовыгодное разрешение конфликта, предлагайте поддержку, находите общее в разных позициях, идите на уступки, сообщайте другим то, что прояснит определённые моменты, приобретайте союзников, – всё это действия, позволяющие вам внести в ситуацию свой вклад. Когда нам удалось успокоить оппонента своей мягкостью и заинтересованностью, мы можем проявить щедрость и выступить за разумное решение проблемы, внушая другим чувство, что их поддерживают и их мнение учитывают.

Во времена работы в издательском деле я получил одно задание – мне предложили возглавить команду по реорганизации штата отдела продаж, состоящего из трёхсот человек. Многие люди получали новую нагрузку и новых начальников, а некоторым сотрудникам предлагали переехать в другие города или страны. Кто-то и вовсе терял свою работу. Как и во время любых структурных преобразований, люди беспокоились о своём будущем, а мы прилагали все усилия, стараясь как можно скорее донести до людей особенности новой структуры, чтобы торговые агенты и менеджеры могли сосредоточиться на своих задачах, не отвлекаясь на беспокойство. Однако Марла, наш менеджер по продажам в Европе, сопротивлялась изменениям, связанным с её обязанностями, несмотря на то, что, в сущности, не изменились ни её задачи, ни местопребывание, ни полномочия. Мы встретились в её родном городе за приятным ужином, чтобы обсудить, что её тревожит.

Марла не хотела, чтобы плоды её многолетнего упорного труда подверглись опасности из-за реорганизации, в связи с которой за ней закрепили другую должность. Она наработала в Восточной Европе базу лояльных клиентов и не хотела смущать их, знакомя с новыми людьми, серией новых продуктов и «эффектными» схемами сбыта. Она была непоколебима в трёх вопросах: она хотела сохранить за собой прежнюю должность; сдавать отчёты по продажам и расходам её текущему финансовому руководителю, а также продолжить продавать те же линейки товаров тем же клиентам, что и раньше. С моей точки зрения, все её просьбы были вполне осуществимы – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Предоставив ей свободу в этих вопросах, я принял решение, которое начальство сочло бы не самым безупречным и идеальным, однако данные вопросы много для неё значили. К удивлению Марлы, я заключил с ней следующую договорённость:

«Марла, на самом деле и вы, и я хотим одного и того же: чтобы работа приносила нам радость, чтобы наши клиенты ощущали, что их хорошо обслуживают, а продукция нашей компании адекватно позиционировалась и продавалась. Давайте договоримся, что на какое-то время вы сохраните за собой прежнюю должность и линейку товаров, продолжайте, как и раньше, отправлять финансовые отчёты в мюнхенский офис. Но обещайте мне, что через три месяца мы встретимся и обсудим, как идут дела, и вы попробуете непредвзято взглянуть на ситуацию. Тогда и посмотрим, что делать».

Марла ожидала, что я заставлю её принять «точку зрения корпорации», а вместо этого оказалось, что с её позицией соглашаются. Она почувствовала, что этот разговор пошёл ей на пользу. Когда мы встретились спустя три месяца, согласно договорённости, реорганизация компании уже завершилась и Марла больше не проявляла былого сопротивления изменениям.

Оказалось, что она уже применяла в работе многие из новых маркетинговых планов и с воодушевлением относилась к нескольким новым линейкам товаров. Она больше не видела проблемы в необходимости вступить в новую должность и отчитываться перед другим финансовым руководителем. В случае с Марлой, чтобы быть полезным, мне потребовалось отбросить устоявшиеся взгляды и планы компании, принять во внимание её точку зрения, поддержав и вдохновив Марлу на продолжение работы. Обращение к совместным целям в достаточной мере обогатило атмосферу, чтобы непреклонность Марлы сменилась доверием, и у неё возник импульс для дальнейшей деятельности.