Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [36]
Ситуация резко изменилась в лучшую сторону, когда группа госслужащих в министерстве здравоохранения Украины настояла на введении одного изменения. Какого? Они передали функцию закупки лекарств и медицинского оборудования агентствам Организации Объединенных Наций, тем самым одним махом отрезав к ней доступ всем коррумпированным посредникам. По словам Буллоу, эта инициатива уже спасла сотни жизней и позволила сэкономить $222 млн.
Украина все еще страдает от серьезной повсеместной коррупции. Но в одном месте эта «злостная» проблема была решена благодаря тому, что некоторые люди не пожелали мириться с таким положением дел и нашли способ изменить его на своем уровне. Когда вы сталкиваетесь с действительно крупной проблемой, подумайте, что в ваших силах предпринять?
В книге «Инсайт»[6] организационный психолог Таша Эйрих проводит важное различие между внутренним и внешним самосознанием:
● Внутреннее самосознание – это то, что люди обычно называют «знанием себя»; это глубокое понимание своих личных ценностей, целей, мыслей, чувств и эмоций.
● Внешнее самосознание – это знание того, каким вас видят другие люди, а также умение понять, как ваше поведение влияет на других людей.
Эйрих указывает на то, что эти два качества не обязательно связаны между собой: человек может регулярно проводить отпуск на вершине горы, предаваясь размышлениям о своих ценностях и смысле жизни, но при этом абсолютно не осознавать, что все вокруг считают его необщительным гордецом[7]. Поэтому, если вы сталкиваетесь с проблемами, связанными с человеческими отношениями, возможно, вам следует посмотреть на себя и свое поведение с точки зрения других людей.
У моего друга и коллеги, социального психолога Хайди Грант есть простой совет, как это сделать. Отведите в сторону хорошего друга или коллегу и спросите: «Когда люди впервые сталкиваются со мной, как ты думаешь, какое впечатление я на них произвожу? И как это впечатление отличается от того, какой я есть на самом деле?»
По словам Грант: «Эти вопросы позволят вам узнать, какие ваши качества – возможно, те, о которых вы даже не подозревали, – бросаются в глаза другим людям. Кроме того, когда вы спрашиваете человека не о его собственном восприятии, а о восприятии третьих лиц, вы даете ему возможность поделиться менее позитивным мнением». (Знаешь, Боб, мне кажется, люди могут считать, что такой заурядный человек, как ты, не может быть компетентным в профессиональных вопросах.)
Кстати, как вы могли заметить, эта тактика, в отличие от других, меньше фокусируется непосредственно на проблеме и больше на вас самих. Дело в том, что, развивая свое внешнее самосознание, вы получаете двойное преимущество: это может помочь вам не только решить текущую проблему, но и, возможно, избежать многих проблем в будущем. (Считайте это дополнительным стимулом, чтобы использовать вопрос Хайди Грант.)
Если получить честную обратную связь непросто даже от друзей и коллег, добиться ее от людей, которыми вы руководите, бывает еще сложнее – и не только потому, что дисбаланс сил делает их менее готовыми к открытому диалогу.
Психолог из Колумбийского университета Адам Галински и его коллеги показали, что облеченность властью зачастую негативно отражается на способности людей понимать и принимать чужую точку зрения.
Чтобы преодолеть эту слепоту власти и узнать, что на самом деле думают о проблеме ваши сотрудники, вам может потребоваться помощь человека со стороны. Вот пример от компании, которая к такой помощи прибегла.
Помните Криса Дейма – программиста, разрабатывающего текстовые приложения для Стивена Хокинга? Несколько лет назад Криса наняла компания из списка Fortune 500, чтобы помочь ей решить проблему. Недавно компания приобрела программную платформу, которая давала сотрудникам возможность обмениваться знаниями и ресурсами через границы отдельных проектов и подразделений. Проблема была в том, что эту платформу никто не использовал. Как сказал мне Крис:
Клиент опросил своих сотрудников и сделал вывод, что проблема в неудобстве платформы. Люди говорили, что туда слишком сложно вводить информацию, а у них нет времени с этим возиться, и все такое. Короче говоря, клиент решил, что нужно упростить систему, – собственно говоря, для этого нас и наняли.
Но Крис понимал, что сначала необходимо убедиться в правильности этого диагноза:
По моему опыту, когда клиенты приходят ко мне с проблемой, в четырех из пяти случаев кое-какие аспекты проблемы требуют переосмысления. И примерно в каждом четвертом случае оказывается, что проблема заключается совершенно в другом.
Поэтому Крис начал с серии небольших семинаров, на которых вместе с сотрудниками, без присутствия старших руководителей, обсудил проблему:
Когда люди получили возможность поговорить с человеком со стороны, так сказать, без протокола, вырисовалась совершенно другая картина. Проще говоря, люди считали, что эта платформа подвергает угрозе их гарантию занятости – если они будут открыто делиться своими знаниями, контактами и информацией, их будет легко заменить кем-то другим, а взамен они не получат никаких карьерных выгод.
