Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [35]
Один из эффективных способов облегчить обсуждение – избегать слова «вина» и вместо этого говорить о «вкладе». Этот совет дают участники Гарвардского переговорного проекта и авторы классического руководства «Трудные разговоры» Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин. Вот как объяснила мне Шейла:
Спрашивать «Кто виноват?», как правило, абсолютно неэффективно, потому что на самом деле это означает: «Кто напортачил и должен быть наказан?» Слово «вина» предполагает, что кто-то сделал что-то объективно «неправильное» – скажем, нарушил правила или проявил безответственность. Слово «вклад» не содержит в себе такого предположения: бо́льшая часть того, что сделал человек, может быть совершенно разумным, но все равно недостаточным, чтобы не допустить возникновения проблемы. Это также задает более конструктивный, ориентированный на будущее взгляд, поскольку позволяет сосредоточиться на том, что нужно изменить, чтобы в следующий раз избежать проблемы. И, что особенно важно, говоря о «вкладе», мы признаем, что ошибки обычно являются результатом действий более чем одного человека. «Да, ты свернул не на ту дорогу, и мы опоздали на самолет. Но, честно говоря, если бы я купила билеты на более поздний рейс, мы бы не неслись сломя голову и не пропустили бы нужный поворот».
Конечно, признание того, что к возникновению проблемы причастны несколько человек, не подразумевает, что все они внесли одинаковый вклад. Иногда очевидно, что ключевую роль сыграли ошибочные действия одного человека. Но даже в этих случаях важно рассматривать проблему как системный дефект, чтобы найти все возможные пути улучшения, а не сосредотачиваться на индивидуальной ошибке. Как заметил неподражаемый шведский статистик Ханс Рослинг: «Как только мы находим козла отпущения, мы перестаем искать другие объяснения».
Вот какой подход использовал топ-менеджер из нефтегазовой отрасли по имени Джон в те времена, когда управлял заводом:
Когда на заводе возникала какая-то проблема, я приглашал все вовлеченные стороны в свой офис, чтобы обсудить ее и выяснить, что именно пошло не так. В такой ситуации люди, естественно, беспокоятся, что их обвинят в произошедшем, и занимают оборонительную позицию – а при таком настрое трудно выстроить конструктивный разговор о том, как предотвратить повторение подобной проблемы в будущем. Поэтому я взял за правило всегда начинать разговор с вопроса: «Расскажите, что компания сделала не так?»
Этот вопрос производил на людей сильное впечатление, давая им понять, что босс не собирается искать виноватых. Открытость Джона вызывала такое же отношение с их стороны, побуждая людей открыто исследовать не только внешние факторы, но и собственный вклад в возникновение проблемы. Фокусируясь на объективном анализе причин и исправлении системных ошибок, ведущих к проблемам, Джон и его сотрудники совместными силами смогли добиться значительных улучшений на заводе.
Во многих случаях существует огромный соблазн отнести проблему к такому уровню, где вы ничего не можете с ней поделать:
● Мы не можем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез.
● Мы не можем работать быстрее, потому что наша корпоративная IT-система устарела и требует капитального ремонта.
● Я начну писать свой гениальный роман, как только смогу позволить себе новый ноутбук, профессиональную программу для писателей и полугодовой отпуск в уютном коттедже на берегу итальянского озера.
Постановка проблемы на уровне системы может привести к усилиям из разряда «пытаться вскипятить океан» или к полному параличу из-за осознания бесплодности таких усилий. Как заметил известный обозреватель-колумнист Дэвид Брукс: «Чтобы проблема казалась неразрешимой, нужно сосредоточиться не на решении, а на возведении стены между вами и проблемой».
Чтобы противостоять этому, помните, что, даже если проблема действительно существует на уровне системы, как правило, всегда есть что-то, что вы можете сделать на своем уровне. Другими словами, уменьшите масштаб проблемы, задав следующие вопросы: «Есть ли какая-либо часть проблемы, с которой я могу что-то сделать? Могу ли я решить эту проблему на локальном уровне?»
Возьмем коррупцию. Если вы когда-либо жили в стране, страдающей от коррупции, вы знаете, что эта социальная болезнь затрагивает почти все аспекты жизни общества, включая культурные нормы – «все это делают, так почему я не должен делать того же?» – и ее невероятно трудно искоренить. Коррупцию называют «злостной» проблемой, имея в виду, что она настолько сложна, что почти неразрешима.
И все же люди внутри коррумпированной системы иногда находят способы справиться с ней на своем уровне. Один из таких вдохновляющих примеров исходит из системы здравоохранения Украины. Как пишет журналист Оливер Буллоу, некоторое время назад цепочка поставок в украинские больницы была очагом коррупции. Каждый раз, когда больницам нужно было закупить лекарства или медицинское оборудование, немалая часть выделенных государством средств уходила в карманы многочисленных «посредников», в результате чего больницы недополучали необходимое. Такая коррумпированность цепочки поставок пустила бы ко дну любой бизнес. Когда же она затрагивает больницы, это приводит к страданиям и даже смертям пациентов.
