Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [15]

Обратите внимание, что конкретное решение проблемы гендерного равенства – увеличить количество «образцов для подражания» среди женщин – встроено в саму формулировку проблемы. Я не хочу сказать, что этот конкретный диагноз был неправильным. Но вы должны быть внимательны при столкновении с такими формулировками, чтобы они не мешали вам шире взглянуть на проблему.

Люди, незнакомые с рефреймингом, могут задать дополнительный вопрос: «Как мы можем помочь большему числу женщин-лидеров стать ролевыми моделями?» – и таким образом попасть в ловушку постановки проблемы, которая вполне может оказаться неоптимальной или же вовсе ошибочной.

В отличие от них люди, владеющие рефреймингом, зададут следующие вопросы: «Не играют ли здесь роль какие-либо другие факторы? Как насчет наших процессов продвижения? А неформальных связей? Не получают ли женщины меньше доступа к принимающим решения лицам?»

Само по себе обдумывание этих вопросов повышает вероятность того, что вы выберете лучшее решение, даже если в конце концов остановитесь на первоначальном диагнозе.

4. К какому типу относится эта проблема?

В предыдущем примере команда довольно четко определила проблему, что является хорошей отправной точкой для рефрейминга. Сравните это со следующей формулировкой одного из моих клиентов:

Проблема в том, что нам необходимо повысить рентабельность привлечения новых клиентов (чтобы увеличить валовую выручку).

На самом деле это – не проблема. Это цель, замаскированная под проблему, с указанием способа ее достижения. Такая постановка «проблемы» означает, что вам необходимо переместить фокус на выявление подлинных проблем, например: что привлекает к вам новых клиентов? что заставляет их уходить?

Вот еще один пример постановки проблемы от компании, из которой слишком много талантливых сотрудников уходит к конкурентам.

Цель: Сократить утечку кадров с 14 % до <10 %

Проблема: Меры на протяжении последних пяти месяцев не дали никаких результатов

Это типичная болевая точка: мы бьемся над этим уже пять месяцев с нулевым результатом. Очевидно, что очередные пять месяцев проб и ошибок вряд ли позволят кардинально переломить ситуацию. В этом случае стоит переосмыслить проблему и подход к ее решению. Забегая немного вперед, скажу, что здесь можно использовать следующие две стратегии рефрейминга (далее в этой книге мы рассмотрим их более подробно):

Переосмыслить цель. Возможно, вместо того чтобы пытаться предотвратить утечку кадров, нам стоит сосредоточиться на другой цели? Например, придумать, как мы можем переманить наших бывших сотрудников, ушедших к конкурентам, обратно? Или постараться в максимальной мере задействовать потенциал этих талантливых сотрудников, пока они работают на нас? Или пересмотреть наши методы найма, чтобы нанимать более лояльных людей, не склонных так легко менять место работы? Или же, если определенный тип людей имеет тенденцию уходить из компании, прежде чем окупятся инвестиции в их обучение, перестать нанимать таких людей?

Изучить положительные исключения. Вместо того чтобы спрашивать, почему люди уходят, мы можем спросить, почему они остаются. Что заставляет лучшие таланты оставаться в нашей компании, отказываясь от более выгодных или интересных предложений? Можем ли мы развивать эти сильные стороны, чтобы компенсировать наши слабые места? Есть ли в нашей компании анклавы, где нет такой высокой утечки кадров? Чему мы можем у них научиться? А как насчет людей, которых нам удалось переманить из более «притягательных» компаний? Что привлекло их у нас? Не можем ли мы превратить их в неофициальных хедхантеров для нашей компании, использовав их связи с бывшими коллегами?

5. Кто является владельцем проблемы?

Одна из причин, почему при формулировке проблемы следует использовать полные предложения, в том, что это позволяет вывести на поверхность мелкие, но важные детали. Одной из таких деталей является наличие или отсутствие таких слов, как «я», «мы» или «они», которые определяют владельца проблемы.

Формулировка проблемы может предполагать, что та полностью вызвана другими людьми: «Они [сотрудники ночной смены] совсем не хотят работать». Или владелец проблемы может признавать свою ответственность за ее решение, как в случае с корпоративным руководством, которое не давало женщинам возможности стать заметными ролевыми моделями: «Мы не наделяем женщин-лидеров достаточными полномочиями…»

Или же формулировка может выводить проблему из-под контроля ее владельца и перекладывать ее на плечи кого-то другого, например вышестоящего руководства: «Мы не сможем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез». В самых тяжелых случаях проблема полностью обезличивается: «Все дело в закостенелой корпоративной культуре».

Когда мы будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите в зеркало», я расскажу вам, как сформулировать проблему таким образом – в том числе с учетом вашей собственной роли в создании этой проблемы, – чтобы стимулировать ее решение.

6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?

До сих пор мы рассматривали формулировки проблем, которые носили более-менее нейтральный характер. Хотя, разумеется, их постановщики не относились к ним с полным равнодушием, а подходили довольно рационально. Сравните их со следующей формулировкой проблемы от одного менеджера, который не мог скрыть одолевавшей его бури эмоций (заглавные буквы в оригинале):