Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [13]
и считал важнейшим качеством креативной личности, – необходимо глубже изучить эти три типа.
Прежде чем мы признаем существование конкретной проблемы, обычно она ощущается нами как некая болевая точка. Некоторые болевые точки возникают внезапно и вызывают острую и сильную боль: наши продажи пикируют вниз. Другие похожи на тлеющие источники боли, вызывающие чувство тихого отчаяния: кажется, моя карьера застопорилась; наша отрасль приходит в упадок; моя сестра встала на плохой путь.
Очень часто причина боли неясна. Например, в сфере клинической психологии, по оценкам психотерапевта Стива де Шейзера, двое из трех пациентов в начале терапевтического процесса не могут конкретно описать проблему, которая их беспокоит. То же самое происходит и с проблемами на рабочем месте. Так, когда люди говорят: «Проблема в нашей культуре», это обычно подразумевает: «Мы понятия не имеем, в чем проблема».
Болевые точки часто заставляют людей как можно быстрее переходить – перепрыгивать – к решениям, не пытаясь остановиться и понять, что происходит. Вот несколько типичных примеров:
● Наш новый продукт не продается. Нужно срочно увеличить расходы на маркетинг.
● Опросы показывают, что у 74 % наших сотрудников недостаточный уровень мотивации. Нам нужно улучшить коммуникацию о корпоративной миссии и целях.
● На нашем заводе слишком часто происходят несчастные случаи. Необходимо ввести более строгие правила техники безопасности и, возможно, ужесточить наказание за их нарушение.
● Наши сотрудники сопротивляются реорганизации. Нужно провести для них какое-то обучение, чтобы они научились делать то, что от них требуется, приняли изменения.
Бывает, что люди перепрыгивают от болевой точки к решению, руководствуясь весьма сомнительной логикой: «Мы с женой постоянно ссоримся. Если мы родим ребенка, а лучше пятерых, у нас не будет времени для ссор, и наши отношения улучшатся». Но даже в тех случаях, когда решение кажется вполне рациональным и даже проверенным на практике («Оно же сработало в прошлый раз / в той ситуации!»), пропуск диагностики часто приводит к тому, что вы не учитываете всей специфики этой конкретной проблемы – и решение промахивается мимо цели.
Проблемы могут также представать в форме трудных для достижения целей. Классический пример из сферы бизнеса – так называемый разрыв в росте: руководство компании поставило перед вами цель сгенерировать выручку в $20 млн но регулярные продажи принесут только $17 млн. Откуда взять еще $3 млн выручки? Часто источниками таких целей являются заявления о миссии и стратегии роста нового генерального директора: «Мы должны стать лидером рынка в сегменте X».
При столкновении с проблемой первого типа у вас по крайней мере есть отправная – болевая – точка, чтобы двигаться дальше. У целей не всегда есть даже это: вы можете не иметь совершенно никакого представления, как к этому подступиться. «Как мне найти вторую половину? Моя прежняя стратегия предлагать руку и сердце незнакомкам на улице показала свою несостоятельность, и у меня больше нет никаких идей».
Единственное, что вы знаете: того, что вы делаете сейчас, недостаточно. Эти цели потому и трудны для достижения, что их невозможно достичь привычными, рутинными способами. Они требуют совершения прорыва (и это одна из причин, почему лидеры так любят ставить такие цели).
Чтобы подступиться к таким проблемам-целям, необходимо начать с выявления возможностей. Хотя идентификация возможностей обычно рассматривается в контексте инноваций, а не решения проблем, задействованные здесь навыки тесно связаны с рефреймингом и «открытием» проблем. Например, многие успешные инновации проистекают из переосмысления того, каковы реальные потребности клиентов, и выявления разрывов между этими потребностями и тем, что предлагают существующие на рынке решения.
Самый сложный сценарий – когда вам навязывают определенное решение проблемы. Например, клиент говорит веб-дизайнеру: «Сделайте мне на сайте большую зеленую кнопку». Неопытный дизайнер беспрекословно выполняет пожелание клиента, после чего тот чаще всего возвращается и недовольно говорит: «Эта кнопка не работает!» Или еще лучше: «Когда я сказал вам сделать зеленую кнопку, вы должны были догадаться, что на самом деле я имел в виду красную стрелку!» Выбирать решение проблемы без надлежащей диагностики, по принципу «оно нам нравится» – очень плохая идея.
Если вы посмотрите вокруг, то обнаружите такую влюбленность в решения с первого взгляда повсюду. Вот несколько примеров (один из них мы позже разберем подробнее):
● «Нам нужно создать приложение!»
● «Я мечтаю начать бизнес по продаже итальянского мороженого».
● «Я видел крутой корпоративный сайт, где сотрудники делятся своими идеями. Нам нужно сделать точно такой же».
Иногда люди влюбляются в идею – давайте сделаем это! – без каких-либо доказательств того, что она решает реально существующую проблему. (
