Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь - [13]

И наоборот. Если по замыслу будущих военных действий требуется отточить умения быстрого разворачивания собственной дистрибуции в целевом регионе, то лидером маломасштабных военных операций или учебных маневров следует считать службы продаж. В то время как маркетинг и все остальные подразделения компании помогают продажникам решать задачи подбора подходящих складских и офисных помещений, приобретения или аренды транспорта, отбора и подготовки персонала, согласования размещения продуктов на полках в местах продаж, оценки объемов единичного потребления или длины чека.

Поскольку продажи являются неделегированной функцией директора, ответ на вопрос, кто нацеливает и направляет военные учения в мирное время, считается тривиальным. Разумеется – директор. Никколо Макиавелли в таких словах подчеркивает эту мысль: «…государь должен даже в мыслях не оставлять военных упражнений и в мирное время предаваться им еще больше, чем в военное. Заключаются же они, во-первых, в делах, во-вторых – в размышлениях… Что касается дел, то государю следует не только следить за порядком и учениями в войске, но и самому почаще выезжать на охоту, чтобы закалить тело и одновременно изучить местность…»

Тренировка тела не может быть результативной без упражнений духа. Новые тактические построения войск, нестандартные действия и хитрые маневры, отвлекающие внимание противника операции и способы сохранения тайны в периоды концентрации сил на прорывных направлениях, осознание характера будущих боевых действий – все это составляет суть теоретической подготовки генштаба перед новой войной. Так и директору следует создать межфункциональную команду или стратегический комитет, возглавить его и личным участием направлять усилия отдельных членов команды для проработки способов противодействия утечке информации, выбора региона экспансии, разработки концепта и уникального позиционирования нового продукта или услуги, методов тестирования и окончательного отбора продуктовых решений. Важнейшие решения этой группы связаны с утверждением времени начала и завершения рекламно-имиджевых кампаний, общих бюджетов затрат и прогнозов доходов, установлением предельных значений целевых показателей, типа стоимости единичного контакта и рентабельности маркетинговых инвестиций.

Директору целесообразно глубоко погрузиться в изучение прошлых кампаний аналогичного назначения, собственных, если таковые были, а также из опыта других компаний. По его примеру и все члены команды-комитета должны заняться активной самоподготовкой, каждый по своему функциональному направлению выявляя лучшие практики, а также обращая внимания на допущенные ошибки и недоработки. По совету Макиавелли, «государь должен читать исторические труды, при этом особо изучать действия выдающихся полководцев, разбирать, какими способами они вели войну, что определяло их победы и что – поражения, с тем чтобы одерживать первые и избегать последних. Самое же главное – уподобившись многим великим людям прошлого, принять за образец кого-либо из прославленных и чтимых людей…»

* * *

Однажды директор-учредитель одной небольшой, но амбициозной отечественной софтверной компании пришел к пониманию, что назревает удачный момент для рывка, позволяющего многократно нарастить рыночную стоимость его компании и на волне растущих инвестиционных ожиданий выгодно выйти из этого бизнеса.

Раздумывая об этом, он пришел к двум важнейшим выводам: что ему еще никогда не доводилось продавать бизнес, и что в одиночку он с этой задачей не справится. Поэтому директор отобрал ключевых сотрудников и руководителей своей компании и провел вместе с ними специальную стратегическую сессию, на которой изложил свое видение рыночной ситуации, выразил уверенность в своевременности и правильности планируемых действий и огласил о создании штаба по разработке и последующей реализации новой стратегии. Его ближайшее окружение дружно поддержало своего руководителя, а когда сотрудники узнали, что при условии успешного завершения задуманной операции учредитель обещает каждому значительный бонус, их ликованию не было предела.

Директор разработал и утвердил план работы штаба, установил сроки завершения разработки деталей и оперативных планов новой стратегии, выделил соответствующий бюджет. Работа закипела. Помимо руководства делами компании и функции управления штабом, директор оставил за собой и функцию налаживания взаимоотношения с инвестиционным сообществом и подбора потенциального стратегического инвестора.

… И вот спустя год от памятной стратегической сессии вся команда собралась снова, в том же месте, для празднования успешного завершения стратегии выхода. Одновременно с этим теперь уже бывший директор-учредитель поделился со своими коллегами новой мечтой. Большая часть членов команды, воодушевленная новыми идеями, пошла за своим руководителем.

Такая вот кейс-история…

* * *

Как обычно – подведем итоги. Они будут необычно краткими. Руководителю следует знать, что основополагающая его цель заключается в победах на существующих и новых рынках. Единственным способом добиться победы является продажа товара или услуги, а мерилом успеха является денежный поток от продаж. Продажи – это как военные действия, в которых верховный главнокомандующий есть альфа и омега победы. Поэтому единственной неделегируемой функцией директора следует считать продажи.