Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [82]

Именно тогда план ответственности начал приживаться в организации. Все признали, что единственный способ все изменить – всем вместе поднять наш бизнес Над чертой». Спустя три года, после того как компания Johnson Controls прошла тренинг ответственности по Принципу Оз и стала применять его, продажи в среднеатлантической зоне Аллена Мартина удвоились, рентабельность утроилась, удовлетворенность клиентов резко повысилась, а текучесть кадров снизилась до минимума за последние годы. Теперь девиз организации – «25, 1 и меняй!»

Поскольку преимущества от четко сфокусированного направления и объединенных усилий в достижении общей цели получают все, обеспечение согласованности не должно ложиться исключительно на плечи начальства. Эта задача касается всех аспектов бизнеса. Директора и менеджеры, подчиняющиеся высшему руководству, как правило, видят эффект несогласованности достаточно четко. Они часто жалуются, что работают в разнобой с коллегами в рамках всей организации, и приводят многочисленные примеры противоречивых указаний своих начальников о направлении, которого следует придерживаться в той или иной ситуации. Путаница, возникшая из-за несогласованности, пронизывает всю организацию вплоть до экспедиторов. Такое состояние чаще всего сигнализирует о позиции Под чертой. Являясь примером для подражания, менеджеры, действующие несогласованно, тем самым дают право другим поступать так же. Позволяя неразберихе диктовать направление компании, они порождают отсутствие уважения к руководству компании, не говоря уже о необходимости указывать сотрудникам, что делать на каждом этапе пути. В результате появляются жертвы. Ретроспективный анализ банкротств почти всегда выявляет наличие проблемы согласованности среди высшего руководства, что в конечном итоге порождает проблемы в остальной части организации. Один наш близкий друг работал в компании International Harvester до того, как она обанкротилась. Он до сих пор помнит, что несогласованность среди высшего руководства компании, которая и привела к банкротству, несколько лет росла из семечка неохотной поддержки и закулисной критики корпоративной политики, пока не превратилась в раскидистый дуб недовольства. В итоге вся организация потерпела крах, вынужденная прибегнуть к Главе 11 Кодекса США о банкротстве.

Даже когда руководство создает согласованную структуру, многие руководители групп не передают информацию сотрудникам, полагая, что члены группы интуитивно поймут принятые важные решения и станут, не задумываясь, следовать им. Таким образом, мы видим: даже если согласованность существует, менеджерам иногда приходится выжидать, произойдет ли эффективное и последовательное движение в нужном направлении.

Каждый должен принять на себя ответственность за обеспечение и поддержание согласованности в рамках своей организации, предварительно признав, что неумение сделать это будет удерживать организацию Под чертой и станет причиной неэффективности, низкого морального духа, стресса, поиска виноватых и неразберихи. Чтобы подняться Над чертой, вы должны учитывать последствия каждого решения, а также привлечь каждого участника к обсуждению, прежде чем вынести окончательное решение. Приветствуя разнообразие мнений, предложений и точек зрения, используя открытый процесс принятия решений для определения порядка действий, четко передавая согласованную информацию остальным участникам организации, активно поддерживая принятие решений как коллективное усилие и обучая избегать несогласованности, вы сумеете обеспечить более гармоничную и сплоченную деятельность всей организации.

Вопрос 5: права сотрудников

Вполне естественно, что со временем некоторые сотрудники привыкают к системам вознаграждений, льгот и традициям организации. От годовых бонусов до периодических похвал за успех людям свойственно думать, что так будет всегда. Такое ожидание может превратить события из чего-то значительного в неотъемлемое право или льготу, которую, как кажется людям, они заслужили в любом случае.

Когда компании стремятся стать более конкурентоспособными, изменив способ ведения бизнеса, стать ближе к клиентам, стать более эффективными, более продуктивными и более выгодными, они обнаруживают, что реализация определенных прав может принести больше вреда, чем пользы. Право на годовой бонус, плановое ежегодное увеличение компенсации, восьмичасовой рабочий день и пятидневная рабочая неделя, регулярные награждения, уверенность в том, что работник не потеряет работу вне зависимости от его производительности, и другие давние традиции и практики, возможно, служили целям организации в прошлом, но они могут подорвать ее будущее, если сотрудники ожидают, что все будет по-прежнему независимо от уровня их производительности или способности получить результат. Со временем каждая организация достигает момента, когда наступает необходимость пересмотреть свои права. К сожалению, когда такое происходит, сотрудники, как правило, падают Под черту, ощущая себя жертвой компании до такой степени, что моральный дух улетучивается, а люди ставят под вопрос саму связь с организацией.