Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [80]

В то время как каждая организация берет на себя ответственность за развитие персонала и всегда выигрывает от понимания карьерных устремлений своих сотрудников, отдельные сотрудники, позволяющие чувствовать себя жертвой неправильного процесса, редко продвигаются вперед хотя бы на дюйм. Для таких лиц пребывание Под чертой, когда дело доходит до их личного развития, неизменно приводит к упущенным возможностям роста, прогресса и продвижения по службе. Даже в организациях, в которых развитие персонала поставлено из рук вон плохо, талантливые и ответственные сотрудники могут расти, развиваться и получать повышение, если возьмут на себя персональную ответственность за собственный прогресс.

Конечно, мы согласны, что между сотрудниками и организациями должна существовать совместная ответственность за развитие персонала, но мы также считаем, что персонал на всех уровнях организации должен брать на себя личную ответственность за свое развитие. Действуя Над чертой, сотрудники будут активно искать, что еще можно сделать для создания собственных возможностей для роста. Они будут продолжать тренинги и обучение, которые подготовят их к повышению в должности или к увеличению эффективности на актуальном месте работы; найдут подходящего наставника, который даст им рекомендации в отношении долгосрочного карьерного роста; будут постоянно искать отзывов о результатах своей деятельности, чтобы определить уровень общего прогресса; будут сами постоянно спрашивать, что еще они могут сделать для получения результатов, необходимых для их карьеры. С масштабной точки зрения они также могут сделать все, чтобы убедиться: организация внедряет правильные системы, и компания может сделать гораздо больший вклад в развитие персонала. Если такое отношение возникает стихийно, оно принимает настолько широкие масштабы, что помогает всей организации подняться Над чертой и принять обстоятельства для преодоления вялости или инерции, что препятствуют инвестициям в развитие ее наиболее важных активов.

Вопрос 3: расширение полномочий

В последние годы расширению полномочий работников уделяется большое внимание. Хотя на эту тему много писали и говорили, мы постоянно слышим, как сотрудники на всех уровнях организации обвиняют в получении плохих результатов отсутствие полномочий. Например, вот два вопроса из тех, что мы чаще всего слышим от высшего руководства: «Почему руководители не управляют?» и «Почему они не принимают решения, не владеют своей сферой и не получают результатов?» Но директора, менеджеры и сотрудники часто задают нам встречный вопрос, почему высшее руководство не слушает их предложения, не доверяет им принимать решения и не дает возможности получить результаты; они говорят о наличии ответственности для достижения определенных целей, но не имеют необходимых полномочий, чтобы этого добиться. В основе дебатов о расширении полномочий лежит явное и постоянное непонимание. «Что в точности означает предоставить полномочия?» – спрашивает один генеральный директор. – «Я устал слушать разговоры сотрудников об отсутствии полномочий. Чего они хотят? Все хотят их получить, но никто не знает, что это такое, и никто не чувствует, что обладает ими. Если они чувствуют, что им не хватает полномочий, чтобы сделать свою работу, то почему бы им не пойти и не получить их? Если вы ждете, что кто-то придет и наделит вас полномочиями, то как, черт побери, вы можете вообще иметь полномочия?» Многие современные менеджеры и руководители реагируют с такой же досадой.

Сотрудники обижаются, как им кажется, на надменное и пренебрежительное отношение руководства и чувствуют, что руководство должно понимать – сотрудники часто не имеют права управлять ресурсами, что, по сути, лишает их полномочий. Эта неразбериха все растет, пока организации дискутируют, нужно давать полномочия или их берут по собственной инициативе. Пока бушуют споры, организации остаются Под чертой, персонал ощущает себя жертвами менеджеров, менеджеры ведут себя соответственно, а получение результатов становится заложником нерешительности и бездействия.

Директор одной средней компании по производству высоких технологий, которого мы будем называть Марк, оказался ответственным за разработку нового ключевого продукта. Марк получил это задание, потому что руководство ценило его способность добиваться результатов – именно это требовалось для разработки нового продукта. Большинство сотрудников компании видели в этом назначении невероятные возможности для карьеры Марка и предполагали, что именно он вскоре станет вице-президентом.

Однако, с энтузиазмом приступив к выполнению задачи, которая требовала большого количества функционального сотрудничества, Марк стал переживать из-за своей неспособности добиться результата так быстро, как он надеялся. За короткое время репутация Марка среди партнеров пострадала. Его стали воспринимать как человека, требующего от сотрудников делать все так, как он скажет. Марк считал, что расширение полномочий означает делать то, что казалось нужным ему, и неважно, что именно. Он превратился в диктатора. С тех пор как организация предоставила Марку больше полномочий, ресурсов и самостоятельности, чем было у любого другого руководителя проектной группы в истории компании, Марк считал себя вправе сказать: «Если вы не сделаете этого к пятнице, я снимаю с себя ответственность за результат». Но полномочный диктатор сам лишил себя ответственности. В сущности, Марк избавился от нее в тот момент, когда стал перекладывать ее на других. Такое отношение сделало его заложником собственного ограниченного определения полномочий. В конечном счете разочарованный Марк уволился из организации, а продукт, разработку которого он бросил, появился на рынке с опозданием в два года.