Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [81]

В нашем сознании полномочия для достижения результатов и ответственность за результаты – две стороны одной медали, но путаница в значении расширения полномочий иногда преграждает путь к подъему Над чертой. Расширение полномочий сегодня рассматривают как нечто, что кто-то делает за вас. Мы рассматриваем ответственность как нечто, что вы делаете для себя. Почему бы просто не выбросить из своего лексикона термин «расширение полномочий» и заменить его на вопрос «Что еще я могу сделать, чтобы получить результат?». Вместо того чтобы постоянно думать, что кто-то другой должен сделать за вас, сконцентрируйтесь на том, что вы обязаны сделать сами. Вместо того чтобы взывать: «Дайте мне полномочия», задайте себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», и начните подниматься по ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие.

Если по этим ступеням поднимется вся организация, она добьется улучшения результатов; в конце концов это даст компании полномочную структуру и рабочую среду. Подобно счастью или удаче, расширение полномочий – скорее результат, чем действие. Оно исходит от ответственных людей. Можно либо утонуть в дискуссиях, выясняя, что это означает, либо взять на себя ответственность и действовать, чтобы их получить.

Вопрос 4: несогласованность

Каждая организация нуждается в четкой цели, стратегии, действуя в соответствии с которой, она выйдет на рынок. Тем не менее мы обнаружили, что практически в каждой компании, с которой мы работали в течение последних 20 лет, различные сотрудники, и особенно старший персонал, имеют довольно разные взгляды на общее направление организации. Такое несовпадение взглядов может распространиться на все уровни компании. Многие организации тратят огромное количество времени на обсуждение стратегических вопросов «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Куда мы идем?» и не получают четкого ответа. Не ответив на эти вопросы, главные сотрудники и их команды маршируют каждые под свой ритм, двигаясь в разных направлениях по полю, на котором конечный успех зависит от согласованности действий каждого игрока. В результате команды работают нерешительно, не испытывая в полной мере чувства причастности, необходимого для успешного завершения проектов. В конечном счете все больше проектов заканчиваются неудачей, несогласованность процветает и толкает множество людей Под черту.

Среднеатлантическая зона действия компании Johnson Controls страдала от такой несогласованности, прежде чем компания решила внедрить Принцип Оз. Хотя каждый департамент и каждый отдел делали упор на достижении собственных целей, добиться общих результатов в бизнесе не удавалось. Когда компания собирала предложения и заявки на крупные проекты систем климат-контроля для больших зданий, все время всплывали одни и те же проблемы: каждый отдел и департамент готовили свой кусок предложения, затем их объединяли и оперативно представляли на рассмотрение, но компания продолжала уступать конкурентам. Как рассказывает региональный менеджер Аллен Мартин: «Мы были настолько сосредоточены на самом процессе, что попали в какой-то стандартный режим, повторяя то же самое снова и снова. И далеко не все отделы хотели изменений». Доля рынка сокращалась, рост остановился, сотрудники падали духом, а клиенты становились все более и более недовольными деятельностью компании. Как вспоминает Мартин, «сотрудники разных отделов слишком беспокоились о том, чтобы защитить себя и задокументировать уже сделанное для подтверждения значимости своей работы. Это действительно препятствовало способности организации быть инновационной и стратегически ориентированной, и никто не объединял усилия, чтобы развивать бизнес». И тогда на сцену вышел Принцип Оз. После нескольких месяцев, потраченных на создание более высокого уровня ответственности вокруг трех стратегических направлений деятельности организации – добиться роста на 15 %, стать номером один на рынке и изменить конкурентные предложения бизнеса, – все стало налаживаться. Фраза «15, 1 и меняй» стала мантрой каждого отдела в организации. Продажи, операции, установка и обслуживание – все отделы стали работать вместе, в гармонии. «Люди начали переосмысливать свои роли и обязанности, начали общаться друг с другом и действовать согласованно», – рассказывал Мартин. – «Пройдя обучение, все заговорили: „Да, мы должны что-то изменить“». В коробке с перемешанным пазлом все детали встали на свое место – сотрудники стали действовать более оперативно и гибко, выстраивать большее доверие между отделами. Теперь упор делался не на затертые банальные оправдания и перекладывание вины, а на нахождение ответа на вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы получить необходимый результат?» «Нам пришлось реализовать все, чему мы научились на тренинге ответственности по Принципу Оз», – рассказал Мартин. – «Сначала мы должны были, поднявшись на ступень Восприятие, посмотреть, что мешает нашей способности достигать результатов. Нам пришлось взглянуть на ситуацию с каждой из ступеней – Восприятие, Причастность, Решения и Действие.