Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход - [34]
Само отсутствие подобного учета может обусловить реализацию банковских рисков — вероятностных по сути событий — и обращение их в реальные финансовые потери, причем именно из-за неосознаваемого повышения этой вероятности (если в кредитной организации относятся к своим компьютерным технологиям без должного внимания). Поэтому руководству кредитной организации логично было бы при принятии решения о переходе к ДБО задумываться не только о ТЭО любого из возможных его вариантов (что само по себе в отечественном банковском секторе встречается нечасто), но и о ресурсной базе процесса УБР с точки зрения оценки ее достаточности. Не исключено, что ее негативная оценка окажется весомым аргументом в пользу либо отказа от такого решения, либо реализации его только после накопления достаточных ресурсов в части административных и организационно-технических решений, персонала подразделений кредитной организации, его совокупной квалификации и т. п. Впрочем, последние годы функционирования российского банковского сектора отмечены тенденцией как к повышению качества корпоративного управления в кредитных организациях, так и к поиску путей его дальнейшего совершенствования, что (как показывает и зарубежная практика) при использовании процессного подхода существенно облегчается.
В последнее время считается, что практически всю «организованную» деятельность людей, включая банковскую, можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. По определению, бизнес-процесс[64] — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует некие входные ресурсы в выходные, представляющие ценность для потребителя. Тогда управление практически любой организацией, имеющей конкретные цели своей деятельности, стратегические планы их достижения и определенные функции, выполняемые для реализации таких планов, может быть представлено как управление бизнес-процессами (точнее, их совокупностями, поскольку без взаимосвязей между основными процессами в любой сколько-нибудь сложной работе не обойтись). Для этого необходимо в первую очередь составить функциональное описание деятельности той или иной кредитной организации в целом, затем определить функциональные процессы, составляющие эту деятельность, и, далее, следуя иерархическому принципу, определить базовые процедуры, составляющие процессы, и подмножества операций, из которых складываются эти процедуры. В ряде относительно простых случаев процессное описание можно даже не доводить до операций, хотя к банковской деятельности это, конечно, не относится.
В рамках процессного подхода требования предъявляются не столько к качеству банковских продуктов напрямую, сколько к системе организации управления банковским бизнесом (по аналогии с международными стандартами серии ISO 9000). Такой подход можно считать следствием, с одной стороны, назревшей необходимости совершенствования корпоративного управления (особенно в многофилиальных структурах), а с другой стороны, отражением современных мировых тенденций в банковской сфере. В наиболее общем случае считается, что успех любой организации (учреждения, фирмы) в значительной степени прямо связан с ее структурой и конкретными компонентами организационной структуры — это классика. Естественно, вся деятельность начинается с установленных стратегических целей и некоей стратегии их достижения, реализуемой совокупностью деловых процессов. Вот это то, что традиционно уходило на второй план, хотя, впрочем, было оправдано своего рода «примитивностью» бизнеса и условий его осуществления. Теперь полагают также, что в оптимальном варианте осуществления сколько-нибудь сложной деловой активности структура организации должна определяться этими самыми процессами, которые можно описать с помощью так называемых «сбалансированных технологических карт». Эти карты создаются работой системы управления организации, которая сама формируется в соответствии с множеством правил реализации стратегии организации. А они в свою очередь находят свое непосредственное отражение как раз в тех самых бизнес-процессах. Оптимизация состава, содержания и «точек соприкосновения» (взаимного влияния) процессов составляет основу для роста эффективности деятельности того или иного учреждения в целом.
