Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [40]

Вторая и более важная часть работы на тот август сводилась к составлению шаблона письма к постоянным заместителям министров с просьбой прислать нам их планы по обеспечению реализации реформ в подведомственных им областях. Это послужило основой для планирования работы и составления ее графика так, как мы в Группе считали целесообразным, и позволило задать модель всех последующих взаимоотношений с министерствами. Я очень придирчиво обдумал, в каком тоне хотел бы обратиться к министерствам. Поводом стало письменное обращение одного из постоянных заместителей министра с жалобой, что мы вмешиваемся в дела его ведомства, прибегая к микроуправлению. И чтобы смягчить резкий тон своего письма, он завершил его обещанием: «Мы сделаем все, что в наших силах». В этой жалобе я увидел ее истинную суть – рефлекс Уайтхолла. Мне хотелось моим первым серьезным письменным обращением дать понять чиновникам, что я поддамся им, и тем самым задать тон нашему общению. Мы работали над документом всей Группой, а затем я еще проконсультировался по поводу него кое с кем из тех, кому мог доверять в Уайтхолле. Не всегда эти люди занимали руководящие посты, но они хотели перемен и готовы были сказать мне правду. Я обратился к Крису Уормальду и великолепному старшему референту министра Эстелл Моррис. Прежде чем письмо приобрело свою окончательную редакцию, прошло несколько дней. Вот каким оно получилось:

Общий подход

Получив шанс обдумать подход и обсудить его с ключевыми сотрудниками министерств, я уяснил, что мы – все мы вместе – стремимся разработать новый, более эффективный подход к выполнению взятых на себя правительством ключевых обязательств в сфере реформирования государственных услуг. И я сознаю, что пока ни у кого из нас нет четкого плана на этот счет.

Некоторые опасаются, что Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг будет пытаться, особенно на этапе планирования, осуществлять микроуправление, порождая бюрократический процесс, препятствующий осуществлению ведомственных приоритетов. Такой подход неконструктивен и не входит в наши намерения. Напротив, мы хотели бы вместе с вами дать импульс процессу, который позволил бы составить планы работы на основе передовой практики и имеющегося опыта, накопленных общественным и частным секторами, а также другими областями деятельности, в том числе в зарубежных странах.

Чтобы достичь намеченной цели, мы вычленили ключевые направления.

Подотчетность и руководство

Кто подотчетен нам на министерском и официальном уровнях?

Кто в итоге несет ответственность, в том числе преимущественную, за выполнение приоритетной задачи?

Управление проектами

Кто будет изо дня в день руководить работой и каким образом (в том числе на уровне отделов министерств)?

Какие управленческие звенья задействованы в принятии решений?

Кто является ключевыми фигурами в этом процессе?

Владеют ли ключевые руководители необходимыми навыками, чтобы выполнить поставленную задачу?

Рычаги для достижения перемен

Какие рычаги для достижения перемен есть в нашем распоряжении (сбор данных, инспекторские проверки, аудит, как оценка эффективности внутри службы, так и сопоставительный анализ по секторам)?

Каков порядок подготовки кадров (профессиональная подготовка и обучение)? Как распознавать сотрудников, реально добивающихся перемен?

Как использовать политику кнута и пряника для поощрения успехов и наказания за провалы?

Обратная связь и коммуникации

Как организовать повседневную обратную связь с чиновниками и потребителями услуг?

Как использовать эту связь для усовершенствования политики правительства и ее разработки?

Как передавать персоналу ключевые данные о программах реформ?

Сроки осуществления

Что такое график работы?

Каковы основные положения этого графика?

Риски и сдерживающие факторы

Какие факторы риска и сдерживания способны воспрепятствовать выполнению намеченного и как с этим бороться?

Межведомственное сотрудничество

В чем заключается участие других министерств и как использовать межведомственные механизмы управления (например, официальные рабочие группы или комитеты Кабинета министров)?

Есть ли среди этих структур и организаций ответственные за отдельные вопросы?

Ресурсы

Какие ресурсы – кадровые и финансовые – доступны?

Оценка эффективности

Какие индикаторы оценки эффективности следует использовать в работе и при сотрудничестве с другими службами и секторами экономики, включая зарубежные?

Конечным сроком составления проектов планов я наметил середину сентября, а их окончательных вариантов – конец октября. Разумеется, возник определенный ажиотаж, и, хотя в реальности сроки несколько сдвинулись, они имели эффект электрического разряда.

К своему письменному обращению я прикрепил заимствованный у Коттера перечень восьми наиболее характерных ошибок, возникающих при реформировании организаций, полагая – возможно, напрасно, – что это придаст научную обоснованность моим заявлениям. Перечень Коттера (см.: [Kotter, 1996]) не просто интересен: на протяжении последующих нескольких лет мы на практике столкнулись с примерами всех восьми грубейших ошибок.