Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [35]

Еще более важным было стремление создать отдел, который не стал бы обременительным бюрократическим аппаратом. Было бы настоящей катастрофой, хотя и весьма типичной для того времени, сформировать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая препятствовала бы этим преобразованиям. Вот так мы и пришли к мысли о заключении контракта с постоянными заместителями министров. На первых же встречах перед каждым из них я положил лист формата А4 со следующим текстом:

Наш подход к работе предусматривает отказ от:

• микроуправления;

• бюрократии и лишней работы;

• вмешательства в чужие дела;

• политических трюков;

• потакания средствам массовой информации;

• недальновидности;

• бездоказательности;

• пересмотра целей.

Наш подход основывается на:

• информировании премьер-министра о выполнении намеченных им приоритетов;

• неуклонной реализации этих приоритетных задач;

• фактической достоверности и доказательности;

• простоте изложения;

• раннем выявлении проблем;

• творческом подходе к решению проблем;

• применении передовой практики;

• признании ведомственных различий и сходства;

• срочности исполнения;

• наращивании потенциала;

• должной ответственности и доверии;

• нацеленности на успех.

Затем я объяснил, что мы будем руководствоваться вторым перечнем, а если они вдруг столкнутся с чем-либо из первого, пусть известят меня, и я покончу с этим в ту же секунду. Первый перечень вызвал у них улыбку: слишком много отличительных черт они в нем узнали. Однако обращаться ко мне по поводу этого перечня никому из них не пришлось, поскольку мы (почти всегда) действовали в соответствии с провозглашенными ценностями. Добиться этого можно с помощью несложных приемов. Например, занятые люди терпеть не могут затянутых совещаний, они предпочитают встречи, которые заканчиваются не поздно. Поэтому мы взяли себе за правило указывать продолжительность мероприятий – 45 минут, а укладываться в полчаса. При встречах с глазу на глаз с премьер-министром я просил уделить мне полчаса, а заканчивал, как правило, через 20 минут и задерживался только в том случае, если он просил продолжить разговор. У себя в Группе мы часами совершенствовались в краткости изложения. Добавьте еще несколько таких маленьких технических хитростей и получите культуру, ориентированную на конкретные дела, и сотрудников, старающихся как можно оперативнее выполнить порученное, а также Группу, которая соответствует своему предназначению.

* * *

Я так долго и подробно описывал все эти взаимоотношения потому, что они были крайне необходимы для результатов нашей работы. В основе нашего подхода лежало то, что я назвал бы резонансом. Сам подход стар как мир, новым является лишь термин для его обозначения. Ключевая идея заключается в следующем: если делать больше, чем от вас ожидают, и иногда приятно удивлять и радовать людей, то они расскажут об этом друг другу. Хорошие вести быстро дойдут до премьер-министра, и возникнет атмосфера успеха. Вот как я написал об этом в моем заключительном обращении к сотрудникам: «Я всегда представлял себе мою работу как обеспечение взаимопонимания, то есть деятельность, благодаря которой премьер-министр, Казначейство, канцелярия Кабинета министров и в целом политические классы доверяли нам, чтобы мы могли как можно лучше исполнять свои функции. По мере роста доверия к нашему бренду и его авторитета каждый сотрудник получал возможность внести больший вклад в общее дело, потому что министерства стали более восприимчивыми. Теперь [после моего ухода. – М. Б.] каждому из вас нужно будет непрерывно работать на бренд. Крайне важно, чтобы вас ассоциировали с понятиями “конструктивность”, “успех” и“ качество”».

Создание плодотворной атмосферы предоставляет персоналу возможность эффективно работать, благодаря чему общий климат в коллективе улучшается… И так далее. Получается гармоничная прогрессия, возникает эффект резонанса.

* * *

Бурная деятельность по формированию Группы и завоеванию авторитета достигла кульминации в последнюю неделю июля, как раз перед началом летних парламентских каникул, и политики, уставшие после предвыборной кампании и от бесконечного множества последовавших за ней дел, уехали из Лондона в Дордонь или Тоскану.

Сначала вся команда управленцев высшего эшелона из окружения Блэра уехала на отдых в Чекерс[71]. Там они уточняли политическую повестку дня на второй срок. Особенно энергично обсуждали реформу государственной службы. Сам Блэр подчеркивал важность реального выбора для родителей или пациентов. И не соглашался ни с какими советами, которые шли вразрез с его собственным радикализмом. Когда кто-то предложил, что, введя «преимущественные права», можно было бы заручиться поддержкой профсоюзов и всей партии, он ответил просто: «Выбор есть выбор». И добавил, как оказалось, пророчески: «Большую часть времени, пока мы будем этим заниматься, вокруг будет сущий ад; я не вижу смысла в том, чтобы быть премьер-министром и не рисковать». Взглянув туда, где на другом конце стола сидел я, он вновь подчеркнул, насколько важно добиться быстрого прогресса. Если мне и следовало напоминать, что выполнение предвыборных обещаний для Блэра – центральный вопрос, это нельзя было сделать яснее