Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [30]
В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в выходные. Делать это следовало к вечеру в пятницу (позже время изменили и благоразумно перенесли на полдень). Выяснилось, что если подняться на верхние этажи Уайтхолла ближе к 18 часам пятницы и какое-то время побродить там, можно было застать почти всех сотрудников политического управления, лихорадочно строчащих записки премьер-министру на ближайший уик-энд. Обычно у меня не было строго регламентированной повестки для общения с ними, но мне важно было удостовериться, что я с ними в контакте. И если не нужно было обсуждать с ними политические вопросы, то заведенный порядок подачи записок премьер-министру давал мне неплохой шанс. В любом случае это помогало мне держаться в седле.
В обобщающей нашу деятельность записке, составленной для сотрудников ближе к концу моего руководства Группой, я писал, что вокруг премьер-министра или любого другого влиятельного лица образуется водоворот, круговерть, и чем ближе вы к центру этого водоворота, «тем меньше у вас свободы и времени. Но как только вы отдаляетесь хотя бы на шаг, ваше место занимают, а вашего исчезновения никто не замечает. В общем-то ничего плохого в этом нет. Так и должно быть… Короче говоря, необходимо вооружиться стратегией, чтобы на вас обращали внимание, а не то вы окажетесь на обочине. Третьего не дано».
Сказанное почти не является преувеличением. Когда Группа, просуществовав несколько месяцев, превратилась в заслуживающий уважения бренд, жить в эпицентре водоворота стало легче. А вот в начале схватки за влияние мне часто приходилось извиваться ужом на Даунинг-стрит, 10, опровергая слухи, торопливо извиняясь за допущенные оплошности, робко предлагая что-то или просто привлекая к себе внимание. При этом я старался не выглядеть обидчивым, болтуном или нытиком, то есть таким, с кем наверняка никто не захотел бы иметь дело. Конечно, помогало то, что мне нравились люди, работавшие на Блэра, и хотя в прессе применительно к Даунинг-стрит, 10 часто фигурировало выражение «провальная ментальность», в действительности там работала слаженная, сильная команда, стремящаяся к единой цели. Роберт Райх, бывший четыре года министром труда в администрации Клинтона, в своей замечательной книге описал, как иногда он слонялся по парковке у Белого дома, стараясь подслушать сплетни, которые помогли бы ему удержаться на поверхности [Reich, 1997, p. 181]. Ненавязчиво, но упорно вращаясь вместе с водоворотом, я избежал его участи, но понимал, каково ему было.
Третьим по значению контактом было Казначейство. При предыдущем составе парламента Казначейство во главе с могущественным канцлером Гордоном Брауном добилось необычайных успехов в регулировании процентных ставок Банка Англии, поддержав экономический рост, несмотря на различные сложнейшие задачи, стоящие перед мировой экономикой, выплатив часть государственного долга Великобритании и неуклонно – начиная с 1999 г. – осуществив финансирование «больной» системы государственной службы страны. Более того, это ведомство учредило новый, более прогрессивный на тот момент, порядок определения государственных расходов. Вместо разработки ежегодных планов государственных расходов, что практиковалось в Уайтхолле невесть как долго (и существует как норма по сию пору во многих других странах), оно ввело анализ расходных статей бюджета, ассигнуя фонды на трехлетний срок и перераспределяя их раз в два года. Существенно, с точки зрения нашей Группы, было то, что Казначейство также ввело концепцию целей в рамках Договора об оказании государственных услуг (Public Service Agreement – PSA) – публикацию с распределением по министерствам ожидаемых результатов работы, которые правительство намеревалось добиться взамен осуществляемого государственного финансирования. С учетом политической вероятности нереализации намеченного (что в некоторых кругах расценивалось как невыполнение обещаний) это было смелым и рискованным начинанием.
Когда была сформирована наша Группа, в Казначействе с его 200-летней историей и значительными недавними достижениями, вполне естественно, заподозрили, что это новообразование может представлять угрозу для давно и не без труда сложившейся и слаженно действующей структуры. Во-первых, министерства могли использовать Группу в своих целях – например, как инструмент при лоббировании дополнительных бюджетных ассигнований, утверждая, что для реализации определенной намеченной премьер-министром задачи не хватает средств, выделенных Казначейством. Кроме того, существовало подозрение (и небезосновательное), что Группа станет влиять на премьер-министра, а тот – на Казначейство. Если бы это произошло, то введенная новая дисциплина, установленная для регулирования бюджетных ассигнований, пошла бы насмарку. Я быстро развеял опасения в Казначействе к их большому удовлетворению: мы просто встроили в ДНК нашей Группы положение, по которому априори, как бы нерационально это ни казалось, выделенные бюджетные средства являлись достаточными. И если в министерствах были не согласны с этим, мы отсылали их в Казначейство.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.