Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [28]

Таблица 2.1.

Приоритетные задачи, подлежащие выполнению

Вооружившись списком первостепенных задач, составленным на встречах с Блэром и в ходе бесед с другими обитателями Даунинг-стрит, 10, я обсудил всю ситуацию с лордом Гасом Макдональдом, министром аппарата кабинета, которому поручили постоянно надзирать за деятельностью Группы. У него за плечами были большой опыт работы в бизнесе и продолжительная карьера в Лейбористской партии. Он являлся ярым сторонником создания нашей Группы и обеспечил нам свободу действий, а также наладил необходимые связи с ключевыми фигурами правительства, например, с заместителем премьер-министра Джоном Прескоттом. В итоге за четыре года работы в парламенте перечень наших задач немного изменился, но суть его осталась такой же, как в первоначальном списке правительственных приоритетов (см. табл. 2.1 и приложение, документ 10, отражающий результаты (к 2005 г.) реализации поставленных целей).

По каждому из аспектов были разработаны критерии или намечены подзадачи, выполнение которых гарантировало успех. Например, для ожидания плановой госпитализации (в случае несрочных хирургических операций) был установлен предельный срок в полгода. Было также установлено максимальное время ожидания в приемных покоях больниц и у врачей – четыре часа для пациентов, нуждающихся в обследовании и дальнейшем лечении и госпитализации либо в выписке из отделений скорой помощи. Большинство этих задач были взяты либо из манифеста 2001 г., либо из перечня целей, опубликованного годом ранее, когда был составлен обзор расходных статей. Важность решения этих задач подтверждал тот факт, что аморфные надежды таким образом переводились в плоскость конкретных мероприятий, которые можно измерить количественно[65].

После составления перечня приоритетных задач я приступил к переговорам с соответствующими министрами, с их министерствами и с Казначейством. Кроме того, необходимо было, грубо говоря, расчистить место в аппарате Кабинета министров для Группы, ведь имелись и конкурирующие подразделения в виде недавно созданного Отдела реформ государственной службы (Office of Public Service), чья сфера компетенции потенциально могла пересекаться с нашей. Здесь нашим могущественным союзником оказался Макдональд, игравший роль «автоинспектора» (по его собственному выражению), который следил за соблюдением дистанции и держал всех остальных на расстоянии от нас.

Процесс установления мириад контактов был сопряжен с наивысшим риском. Первая опасность заключалась в том, что можно было бы условно назвать совещательной трясиной. На тот момент фраза «выполнение предвыборных обещаний» была у всех на слуху, поэтому каждому хотелось, чтобы глава Группы присутствовал в их министерстве на совещании (так можно было добавить в перечень приоритетов строку о своих задачах). Возник феномен, который мой друг Майкл Фуллан назвал «рука дающего наносит новый удар». Через неделю пребывания в должности я сказал премьер-министру, что могу до скончания века просиживать на совещаниях, устанавливая контакты с людьми, и при этом в главном деле не продвинусь ни на шаг. Я попросил его позволить мне игнорировать большую часть этих официальных мероприятий и сосредоточиться на тех министерствах, чья работа могла сказаться на выполнении предвыборных обещаний. «Это абсолютно верно, – одобрил он. – Вы совершенно правы». Через несколько месяцев я уже хорошо разбирался в том, на какие совещания мне нужно пойти, чтобы отстоять свою точку зрения или отметиться, а какие следовало отнести к бюрократическим проволочкам.

Помимо этого, я понял, кто играет видную роль на Даунинг-стрит, 10 и в других местах. Короче говоря, я приступил к управлению Группой и разобрался в том, с кем необходимо контактировать, – в этом заключалась суть вопроса. Главным для всех, в терминах «Monty Python» («Монти Пайтон»)[66], был вопрос: «Что Группа сможет сделать для нас?» Вскоре, когда Группа обрела международный авторитет, дискуссии с другими правительствами или организациями (в частности со Всемирным банком) сосредоточивались преимущественно на разработанной и применяемой нами методике. Сама по себе методика была и остается чрезвычайно важной составляющей нашей деятельности, но стоит отметить, что не позаботься мы о том, чтобы все контакты Группы с министерствами были полезными для обеих сторон, у нас никогда не появилось бы шанса вообще разработать какую-либо методику[67]. Ведь мы с невероятной легкостью могли кануть в безвестность, увязнув в бюрократическом болоте, обзаведясь множеством офисов, бюджетом, посещая мириады совещаний и составляя бесчисленное множество документов, но не имея решительно никакого влияния. Такова обычно участь многих новоиспеченных подразделений в Уайтхолле, как только к ним утрачивается интерес.

Ключевые контакты

Премьер-министр

Первым и главным контактом для нас были, конечно, отношения с самим премьер-министром. Взаимная выгода здесь была очевидной. Он был нужен нам, чтобы обеспечивать доступ куда следовало, поддерживать нас, предоставить возможность сосредоточиться на приоритетах и наделить влиянием, которое впускало в коридоры власти Уайтхолла. В ответ я обращался за информацией только в случаях действительной необходимости, обязался не тратить его время попусту и, что важнее всего, должен был неукоснительно добиваться реализации намеченных им приоритетов ежедневно и ежечасно, а также выполнять те задачи, которые время от времени ставил перед ним его секретариат. Для премьер-министра, который с 2001 г. вынужден был уделять огромное внимание внешнеполитической деятельности, моя преданность была крайне необходима. Более того, учитывая отсутствие у него министерского опыта и знания тонкостей реализации реформ (а подчас и интереса к таким тонкостям), у Блэра практически не было выбора, ему пришлось довериться мне в частностях, чтобы добиться общего результата.