Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим - [30]

Коучинг – инструктирование для улучшения работы. Задание вы дали, сроки исполнения оговорили, убедились, что вас поняли – и поняли правильно, объяснили, по каким направлениям и как технически действовать. Сотрудник старается, дело продвигается хорошо. Вы уже в предвкушении результата, но вдруг осознаете, что дело стало медленно продвигаться либо пошло в какую-то не ту сторону. Необходимо принять меры, чтобы труд человека не пропал зря, а задание было бы выполнено точно и в срок.

У руководителя при этом должны быть два соображения. Первое: нельзя с ходу отбирать порученное задание у человека, который в этот момент по каким-то причинам с ним не справляется (тем более с руганью – дескать, ты неспособный). Сначала нужно спокойно подумать. Предположим, вы поняли, что задание невероятно усложнилось, а квалификации сотрудника, которому вы поручили выполнение, не хватает. Подумайте, можно ли подключить более компетентного человека в помощь, но оставив при этом порученное задание за первым сотрудником (однако смотрите, чтобы в порыве служебного рвения дело не дошло до ссоры между ними). Теперь второе: возможно, первоначальное задание требуется подкорректировать, направить действия немного иначе, если изменилась ситуация, все усложнилось, обросло деталями. Проведите дополнительное инструктирование. И в первом и во втором случаях инструктирование проводите по следующей схеме:

1) основываясь на своих наблюдениях, составьте план дальнейших действий и после этого назначьте встречу сотруднику. Дайте ему понять, что разговор будет о задании;

2) в начале разговора четко обозначьте тему (задание ушло в сторону, усложнилось, ситуация изменилась и т. д.);

3) внимательно выслушайте своего сотрудника (слушайте активно), дайте ему возможность рассказать о том, что он выполнил, какие он наметил планы, в чем видит решение возникших трудностей;

4) вместе исследуйте проблему: последовательно разберите всевозможные варианты выполнения задания, способы преодоления трудностей. Если дело касается недостаточной компетентности, предложите сотруднику помощь его более квалифицированного коллеги либо специалиста со стороны;

5) добейтесь соглашения по устранению проблемы: вместе составьте план действий, оговорите сроки, старайтесь зафиксировать ваши планы и методы работы на бумаге (тупой карандаш лучше острой памяти);

6) назначьте следующую встречу для обсуждения результатов; настройте работника на успех, скажите, что вы верите в него и он обязательно выполнит данное поручение (кроме того, пообещайте, что и при выполнении задания с помощью более компетентного сотрудника его личный вклад в разрешение дела никто не умалит).

Дисциплинарное интервью. Люди – это разные характеры, у каждого, естественно, свои мысли, модели мира и восприятие реальности. У каждого свои проблемы, трудности, радости и моменты счастья. Но то, что все собрались под крышей одного предприятия, – не случайность, все люди так или иначе приняли правила предприятия и должны жить по общим законам. Однако, как говорят, правила для того и существуют, чтобы их нарушать. Увы, приходится постоянно требовать от сотрудников исполнения положений внутреннего распорядка организации, правил поведения.

Момент, когда кто-то из сотрудников «выкинет фортель», обязательно наступит, но этого никто не в силах предусмотреть заранее. Причем проступки совершают и те люди, от которых этого вообще никто не мог ожидать. Как бы там ни было, руководителю приходится бывать в роли Аргуса, стоящего на защите общих правил и ценностей.

Итак, наступает необходимость дисциплинарного воздействия, при совершении которого руководителю необходимо быть особенно внимательным и оставаться на высоком этическом уровне. Ниже приводится рекомендуемая схема действий при дисциплинарном интервью.

1. Установите факты нарушения, запишите их. Подумайте, почему и что могло привести к таким действиям вашего сотрудника (учитесь ловить первые мысли, отключите логику). Назначьте день и время интервью. Назначьте его на тот день, когда у сотрудника выходной, во время работы проводить нравоучения не стоит, поскольку человек будет находиться в отключенном состоянии, а вам нужен действующий работник.

2. Четко сформулируйте тему разговора и придерживайтесь ее. Во время интервью говорите только о нарушении и поступке сотрудника. Ни в коем случае нельзя говорить о личности человека; личность – неприкосновенна, только поведение, поступки и действия человека поддаются анализу и наказанию. Если у вашего сотрудника уже были нарушения, не припоминайте об этом – нельзя снова и снова «перемывать» события прошедшего. Не нужно демонстрировать свою злопамятность.

3. Попросите работника высказать свою точку зрения, дайте ему возможность объяснить свой поступок. Очень важно понять, чем он мотивировался; может оказаться, что причина его действий не в нем самом. Слушайте активно и убедите его, что вы его поняли. Примите ситуацию и обдумайте ее. Постарайтесь ловить первые мысли, отключив логику. Выясняйте, из чего возник поступок человека, до тех пор, пока это не станет ясным. Если вам становится понятно, что проступок сотрудника не является «сокрушительным», переходите к следующему пункту.