Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим - [29]

8. Руководитель несет ответственность за конечную оценку результатов труда сотрудников.

9. Руководитель определяет необходимое вознаграждение за конечные результаты работы.

10. Руководитель должен разрешать конфликтные ситуации и вырабатывать компромиссные решения.

Основными составляющими мотивации работников, как правило, являются:

♦ самолюбие и тщеславие;

♦ самореализация;

♦ соперничество;

♦ честолюбие и карьера;

♦ независимость.

Важнейшие условия для поддержания мотивации:

♦ обеспечение стабильного материального положения;

♦ справедливость руководства;

♦ командный дух;

♦ отсутствие дискриминации;

♦ хорошая организация рабочего места;

♦ стабильная занятость;

♦ маневрирование трудовыми ресурсами;

♦ социальные пакеты.

Кратко остановимся на вопросах оплаты и стимулирования труда.

1. Требования к основной системе оплаты труда:

♦ не ниже, чем у конкурентов;

♦ размер вознаграждения должен зависеть от квалификации и опыта;

♦ заработная плата должна ежегодно повышаться;

♦ информация о заработках сотрудников является конфиденциальной.

2. Дополнительная система оплаты труда – это:

♦ премии за личный вклад в дело;

♦ доплаты за повышение квалификации, стаж и т. д.;

♦ подарки.

Стили управления. Профессиональных специалистов – директоров ресторанов в нашей стране попросту нет, этому нигде не обучают. Многому приходится учиться на ходу, руководствуясь внутренним чутьем. Однако теории менеджмента и описанные стили управления вполне соответствуют тому, что мы наблюдаем в ресторанном бизнесе. Давайте рассмотрим стили управления.

Инструктирующий стиль управления:

♦ уровень знаний и навыков – низкий;

♦ уровень мотивации – низкий.

Чем характеризуется такой стиль управления? Дело в том, что директор каждый раз, поручая что-либо своим сотрудникам, объясняет, как, когда и почему нужно это делать. При этом часть работы делает сам и за это никакого вознаграждения не получает.

Директивный стиль управления:

♦ уровень знаний и навыков – низкий;

♦ уровень мотивации – высокий.

Руководитель, которому присущ этот стиль, поручая что-то сотруднику, не объясняет, как, когда и почему нужно это сделать. Он решает вопрос достойной оплатой, но теряет в качестве продукта и количестве затраченного времени.

«Скачкообразный» стиль управления:

♦ уровень знаний и навыков – относительно высокий;

♦ уровень мотивации – относительно высокий.

Руководитель не объясняет сотрудникам, как, когда и почему нужно что-либо сделать, поскольку персонал уже частично подготовлен либо опытен в делах компании. Вопрос оплаты труда решается на нормальном уровне, при этом сочетаются различные методы управления – от директивного до инструктирующего.

Делегирующий стиль управления:

♦ уровень знаний и навыков – высокий;

♦ уровень мотивации – высокий.

Отличный руководитель. Однажды потратив время и средства на подготовку персонала, он уверен, что его люди знают, как, почему и что нужно делать, ему не докучают глупыми вопросами, дают возможность подумать о рекламе и маркетинге предприятия.

Пять принципов мотивации для руководителя:

1. Воспитывать и поддерживать самоуважение подчиненных. Если руководитель не уважает себя или сотрудников, то чем тогда мотивироваться человеку при выполнении своих обязательств?

2. Концентрироваться на конкретном поведении. Поручая что-либо или анализируя причины неудачи проекта, необходимо помнить о том, что следует говорить только об этом случае (слова руководителя: «А вот ты в прошлом году…» напоминают склоку около рынка и совсем не делают ему чести).

3. Использовать техники усиления формирования поведения. Мотивация сотрудника и стимулирование его труда являются первой задачей после выработки компанией плана действий по доходной части. Доведя до сотрудников план действий, вы ставите задачу по его выполнению, применяя техники мотивации и стимулирования.

4. Активно слушать и демонстрировать понимание. Позволю себе личный комментарий, вернее, родительский: у меня трое детей, и именно они помогли научиться слушать так, чтобы собеседник точно знал, что его и услышали, и поняли. Молча кивать головой и смотреть в глаза недостаточно. Однажды я прочитал книгу Юлии Борисовны Гиппенкрейтер «Общаться с ребенком. Как?». Вывод такой: за ребенком нужно повторять отдельные слова из его высказываний или несколько слов из небольшого монолога, тогда ребенок убеждается, что родитель его понял, и продолжает говорить дальше. Этот фактор понимания, оказывается, сохраняется на всю жизнь. С годами мы начинаем больше «умничать» – хотим выглядеть солидно, а по существу все осталось, как в детстве. Примените эту технику в жизни и на работе – вы поймете, что она работает и у людей не остается ощущения, что они говорили впустую.

5. Четко определять задачи и сроки их выполнения. Возьмите себе за правило: когда вы даете поручения сотрудникам и ставите перед ними задачи, оговаривайте сроки их исполнения. Даже если это задание на сегодня – все равно оговорите время исполнения.

Один мой знакомый рассказывал о своей поездке в Москву по делам фирмы. Он вызвал секретаря и сказал: «Катерина, купите мне билет до Москвы и возьмите сразу обратный». Но сам он из-за большой загруженности не проверил, что она ему купила. Дальше он описывает такую картину: «Прихожу на Московский вокзал в костюме «Армани», с дипломатом «Лонгчамп», плащ от Туччи» развевается на ветру. Стоит поезд. Смотрю на него, и нехорошее предчувствие шевельнулось в груди. Вагон плацкартный: народу полно – студенты, бабуськи. Полночи рисовал в голове картины расправы над секретарем. Утром из вагона вышел разбитым, неумытым, нечесаным, небритым и осознал, что влип-то круче, чем думал до сих пор. Достаю билет обратно в Питер и начинаю хохотать: поезд отходит через полчаса! Да уж сам виноват – так дал поручение». В следующие разы, заказывая какие-то билеты, он говорил: «Катерина, возьмите мне, пожалуйста, билет в Москву на 20 марта на 23 часа, вагон СВ, и обратный билет – через два дня, 22 марта, также вечерний поезд в 23 и тоже вагон СВ. Спасибо». Нужно уметь правильно давать поручения и ставить задачи. Убедитесь, что вы и сотрудник поняли друг друга.