Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [55]

.

Привлекательность высока и тогда, когда у вашей фирмы есть сетевой статус, возникающий благодаря репутации хорошего партнера по альянсу. Помните, что сетевой статус формируется за счет статуса ваших партнеров по альянсу и вашей репутации фирмы, приносящей пользу своим партнерам. Статус, получаемый вами в результате связей с обладателями высокого статуса, опирается на восприятие качества вашей продукции и успеха. А это означает, что другие будут считать вас авторитетом именно потому, что такого мнения придерживаются ведущие фирмы. Но сетевой статус не подкрепляется конкретными результатами напрямую, поэтому его легко испортить неудовлетворительными результатами альянса или отказом статусных партнеров от сотрудничества. Ваш послужной список может быть не очень широко известен; чтобы оценить его, люди должны знать вашу фирму.

Следующие вопросы призваны помочь вам оценить ее привлекательность.

Вопросы для диагностики привлекательностиВысокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом?

Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать концепцию портфеля альянсов, в том числе четко объяснить роль каждого из партнеров, а также определить, какую ценность они привносят и что сами получают от партнерства?

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, у вашей фирмы высокая степень привлекательности.

Шаг 2: найдите свое место в матрице

Оценив свои самостоятельность и привлекательность, попробуйте определить положение вашей фирмы в матрице, изображенной на рисунке 8.2. Если оба показателя высоки, вывод ясен: вы можете на свое усмотрение формировать портфель альянсов, и ваша позиция – прямоугольник № 4 в матрице. Вы занимаете в отрасли положение, которое дает вам свободу определять направления сотрудничества и получать тех партнеров, каких вы захотите. Именно это сделала INSEAD в рамках трехстороннего альянса с РЭШ и Сбербанком.

Если степень самостоятельности вашей фирмы низка, а привлекательности – высока, вы не сможете построить собственную сеть альянсов. В этом случае вы не в состоянии влиять на то, как сотрудничают фирмы в отрасли, и вам лучше довольствоваться отдельной ролью в уже существующем портфеле (в матрице это прямоугольник № 3). Ubisoft воспользовалась этой стратегией в 1980-х и 1990-х гг. Однако, как только компания расширила свои издательские возможности, степень ее самостоятельности повысилась, и начиная с середины 1990-х гг. ей удалось создать свою сеть альянсов, которую она развивает по сей день.

А как насчет двух последних прямоугольников в матрице? Если у вас высокая степень самостоятельности и низкая степень привлекательности, необходимо строить свой сетевой статус путем укрепления репутации хорошего партнера и (или) разработки четкого представления о сети альянсов; ваш прямоугольник – № 2. И пусть ваши первые связи могут формироваться с обладателями более низкого статуса – сначала всем приходится так или иначе себя зарекомендовать. Такой стратегии следовала компания Floating Power Plant (FPP), о которой мы рассказали в главе 7. FPP обладала уникальной технологией преобразования энергии волн в электрическую энергию, но, будучи стартапом, она не была привлекательной как партнер. Начав с сотрудничества с мелкими игроками, такими как Contec (консалтинговая компания), FPP постепенно приобрела репутацию хорошего партнера. Затем она попросила Contec порекомендовать ее компаниям с более высоким статусом – таким как Siemens.

Наконец, если у вас мало самостоятельности и привлекательности, вы должны изменить к лучшему свой уровень как минимум по одному из этих параметров, прежде чем работать с другими; это прямоугольник № 1. Альянсы помогают вам развивать свои сильные стороны, но не могут помочь справиться с таким двойным недостатком. К сожалению, в эту категорию попала AppMall (см. главу 7). Компания не смогла развить ни самостоятельности, ни привлекательности, поэтому ей не удалось заключить каких-либо значимых альянсов.

Формирование портфеля альянсов определенной конфигурации

Если у вашей фирмы высокая степень самостоятельности и привлекательности, формирование вокруг нее портфеля альянсов вполне вам по силам. Конечная цель – это определенная конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид»), оптимальная для обстановки в вашей отрасли и ваших целей (ее можно определить при помощи ИНП; см. главу 5). Даже если вам ясна конечная цель, есть множество путей ее достижения. Следует ли фирме придерживаться поэтапного подхода к созданию портфеля, потихоньку инициируя сначала один альянс, а потом другой, или она должна создавать множество альянсов сразу? В какой последовательности лучше их формировать? Какие партнеры наиболее важны?

Несмотря на то что некоторые фирмы в состоянии очень быстро построить портфели для определенной цели, такое стремительное их формирование – привилегия фирм с очень высоким статусом. Классический пример – синдикаты, используемые инвестиционными банками для «размещения» (продажи) ценных бумаг. Это крупные кратковременные альянсы со многими инвестиционными банками, которые продают ценные бумаги своим клиентам. Они существуют лишь до тех пор, пока бумаги не будут проданы. Когда подобными альянсами управляют статусные инвестиционные банки, создать синдикаты очень легко. В них вступают на основе доверия; банки осуществляют ограниченную проверку фирмы и ценных бумаг, и редко размещение последних проходит не так, как планировалось. Если возникают проблемы (например, в случае, когда аналитик Citibank обнародовал негативную информацию о первичном размещении акций Facebook, поддерживаемом этим банком), их замечают все, потому что просачивание негативной информации из синдикатов случается крайне редко.